苏州KPI管理咨询哪家机构好?澄清并共识战略,形成心往一处想,劲往一处使的团队合力和企业向心力;化战略为员工目标及责任,进而转化为日常行动,提升战略执行力;设计和建立经营管控机制,确保战略定力,“不跑偏”、“不拖后”;设计和建立激励机制,提升团队的意愿和动力,确保工作积极性和能动性。

行隆咨询为快鱼服饰绩效管理辅导现场
行隆咨询为快鱼服饰绩效管理辅导现场

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位,帮助其建立并辅导其实施战略绩效管理体系;行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略,服务战略,激励员工为实现战略目标而努力工作,并最终确保战略目标实现和员工成长;行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通,为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

实现薪酬管理的外部的竞争性,有四个方面要考虑:区域、定位、时效性和结构。

(1)首先在竞争区域范围之内,这个企业的人力资源管理及其部分的员工,大部分将薪酬对比的范围限定在总部所在地南京市。但对于一个全国性的企业,北京有子公司、苏州有子公司、上海子公司、广州有子公司,从发展的维度来看,薪酬的竞争力的对比范围和企业未来的区域扩张而引起的人才获取的范围是直接相关的。
也就是说,在界定竞争区域的时候,不能够仅仅的考虑到现在,更要去考虑将来所聚焦的那个范围如何去协同企业的战略,所以,范围应该是在全国人才市场,而不是在区域人才市场。

(2)薪资的定位

目前采取简单的职位对比,不只是同岗位的对比,这个跟岗位的价值是有关的,同样叫人力资源部的经理,职责的内涵可能有很大差异,或者是研发部的经理,或者是销售部的经理,同样的岗位名称,他的职责内涵往往是有很大差异的。如果从岗位价值的角度来看,职责的差异不能够进行简单的对比。

比如,某人虽然是人力资源部的经理,实际上他行使人力资源副总的权限,高层对他的授权,他在人力资源的政策的制定、未来人力资源战略的确定方面具有很大的决策权限,而另外一个人力资源部的经理是什么样的一个角色呢?只是一个操作性质的岗位,比如招招人,管管档案,对人力资源的一些政策没有太多的决策权限。
那么,这两种岗位的薪资进行简单的对比就没有意义。所以,在进行数据对比的时候,还要有职等的概念,处于多少职等的人力资源部经理的这种对比才是有意义的。

(3)企业没有明确薪资的时效性,也就是没有明确下一阶段的薪资的调整计划,也就是对薪资战略进行调整的在什么时间段,这个薪资战略到底是在三年有效,还是几年有效?

定位在市场50分位的薪资标准,随着企业的不断调整和城市居民生活转换指数的不断提高,这种薪酬的竞争力可能是在逐步下降的,所以要确定薪资的时效性。
这个企业没有确定薪资时效性,薪资结构也没有确定时效性。

(4)薪资结构

固定收入的比重过小,从而影响了人才的吸引,人力资源部到人才市场招不到人。
薪酬的固定收入和变动收入的这种比重也不是随意选择的,是跟人力资源战略有关的,如果重点是保留,有可能固定收入可以稍微低一点,如果是吸引的,未来的业务扩张需要吸引大量的人才的话,固定收入的比重就应该提高。

同时,这个企业在管理上有一定的重薪资轻福利的现象。所谓的重薪资轻福利是什么呢?福利它也是吸引人才和保留人才的一种重要手段。

在外资企业第一波进入中国的时候进行人才对抗,很多人喜欢去外企,是因为外企有很好的福利,虽然他的薪酬、他的定位有可能接近于国有和民营企业,或者是略高于国有和民营企业,或者是特定职等以上的员工高于国有企业的话,那么它的福利往往是做的非常好的,福利的项目非常多,有的企业还推出菜单式福利,吸引了很多员工。