企业的基层人员是具体操作的员工,他们的工作行动性比较强。劳动成果显现的周期比较短。工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容单纯,对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对基层员工的劳动结果和劳动过程的可观察性比较强。所以对他们的考核能看到的结果的结果和过程相结合,不容易看到结果的要注重过程,特别是行为的考量。保险公司的活动管理核心就是对基层的保险销售人员的一种绩效管理,保险公司的活动管理的要点如下:

行隆咨询为康恩贝集团绩效管理咨询现场
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  • 活动管理使行动围绕目标展开;
  • 活动管理使事情按照计划发展;
  • 活动管理发现问题并解决问题;
  • 活动管理努力使效率最大化。

通过活动管理,养成日日拜访,月月达成目标的好习惯,稳定并提高生产力!一切活动自在帐或,业绩提升自然而然。

海尔的OEC管理“日事日毕,日清日高”也是对基层人员管理的好方法。注重每天都有目标,又要求,有执行有检查(日清一词来源于日本原意是检查的意思)特别是检查,海尔非常重视检查,做到自检、互检、上司检查、专业部门检查。最后是每天算出来你挣了多少工资,并公布。

其次,对不同类别的员工,考核的内容也应该有所不同。营销人员劳动成果比较容易量化,问题在于很多企业在员工考核的时候仅仅关注短期结果如销量,回款等,而对会产生长期业绩的重要客户开发,客户管理、客户满意情况、员工队伍的培养等容易忽视。

人力资源人和行政人员的考核常常会遇到企业说他们的劳动成果不容易量化所以无法衡量,因此无法考核,其实这类人员的考核可以用柳传志的一句话来解决这个问题“能量化的尽量量化,不能量化的要具体化,这样才能确保可以衡量。”且不说这类人员其实是有一些可以量化的内容,比如说员工满意度,人工成本、员工有效投诉、培训计划完成率等。而对于不容量化的指标如“建设绩效管理体系”,这个是无法量化的,我们可以将它具体化,比如我们要在第一季度内完成“建设绩效管理体系”具体化为一月份完成调研,二月份完成初稿,三月份征求意见并修改完成成稿。这样我们就可以在一月底检查调研报告,二月份检查初稿,三月份考核终稿。

财务人员的绩效指标核心还是要遵循“要什么考核什么”首先看有没有公司的战略性任务,比如说公司要融资扩大产能,那么融资的完成和融资成本是考核重要指标。如果公司战略要求降低成本,那么全面预算管理的实施和成本控制成为财务人员考核的重要内容。初次之外,财务数据和信息的准确性,财务操作的错误,财务报告的质量等等都是考核的重要内容。 对于生产管理人员的绩效指标不能只考核产量,其实现在生产更多的是根据订单生产,那么生产计划的完成就是生产人员考核的重要指标,同时质量、成本、库存等等都是生产管理人员的考核的重要内容。而对于生产操作人员,其实传统的一些做法比如说计件如果能操作其实是不错的办法。如果不能计件,那么建议多从行动也就是过程控制上下下功夫,比如说:操作失误、废品次品数等等。