成都KPI管理咨询哪家企业好？业务指标都能完成，公司管理的指标总是完成得不够理想；只注重眼前利益，没有长远的设想以及为长远设想所做的准备工作；考核指标仅仅关注结果，倒是过程混乱，流程不清晰；考核内容只关注财务指标，不能有前瞻性和预测性；

行隆咨询提供《平衡计分卡BSC》咨询服务，平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton开发的一种绩效评价体系, 平衡计分卡以使战略能够转变为行动;目前平衡计分卡已经发展为战略管理的工具，在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核。

薪酬文化

（1）体现在如何对待业绩突出者

某企业叫ABC集团公司，它没有建立起一套与薪资配套的绩效管理系统，主要是对事业部的高管，或者个别事业部在中层经理之间对经济型目标就是财务目标进行了简单的分解，变动收入主要是以财务目标实现为奖励业绩突出者的主要依据，在业绩价值的认可上出现了叫重事业部、轻职能部门的情况。这个企业有一种观点，认为职能部门是不值钱的，不是一个直接价值的创造部门，人力资源部门也不是一个直接价值创造部门，所以人力资源经理的工资应该低于其他部门经理工资，它的这种观点所带来的问题是，这种薪酬管理观点对人力资源已经产生了不良的影响，制约了企业人力资源的发展，带来的问题是事业部及职能部门之间人力资源发展的不平衡。也就是说，企业在规模很小的时候，职能管理可能不是最重要的，有可能一些部门的设置，尤其是职能部门设置相对比较简单。

但是随着企业规模的扩大，总部对于分子机构的管控能力要求提高以后，职能部门的重要性就会越来越重要。如果在企业发展的过程当中对职能部门人才的培养没有前瞻性和预见性的话，一定时期这个矛盾就会爆发出来。

很多企业遇到了这种情况。人才是一种资源，市场经济条件下，企业占用了这种资源就要付出代价。

有一位老板说，他设计薪酬的时候，思路很简单，企业的效益好，员工的工资就高，企业的效益不好，员工的工资拿的就低。咨询顾问告诉他：企业效益不好，不代表就可以免费用人，就像在与供应商进行谈判的时候，人家不会因为企业效益不好就把价格压低一点。企业化市场运作以后，人才开始市场化了，企业占用了人力资源，就要付出同等的代价，否则人才就会流失。

（2）薪酬文化的整体文化是什么

在这个企业中，多年事业单位分配的价值观占据着薪酬文化的主流，历史所形成的不良文化导致这个企业强调分配中的平均主义。

只有高层意识到企业发展才是硬道理的观点，将薪酬与企业的战略相结合，才是对股东负责，才是对国有资产负责，对国家负责。坚持不懈的进行企业文化的引导，是咨询公司对企业薪酬文化诊断的结果。而且薪酬模式采用等级工资制，这在国有企事业单位是常见的，其实这种观点已经不倡导了。

咨询顾问给出了建议：采取两种薪酬模式，对于技术序列及产业技术工人，采取的是能力薪酬管理模式，因为这个企业是科研院所转型的，产业工人的培养很重要，而对于其他人员采取职位薪酬管理模式，进行岗位价值评估，对于技术人员进行职层排序。

薪酬战略的定义分析，这里有一张表叫薪酬目标的界定表，如何确定我们的薪酬战略呢？这张表在纵栏里列出人力资源战略的描述，往往是对吸引人才、保留人才和激励人才这些内容的描述，这个企业比如说需要吸引高级的管理人才和产业技术工人，保留技术人才，保留技术研发工程师，要激励全体员工，这是它的人力资源总体的战略目标。

那么，薪酬战略的描述是什么呢？

这里有一个描述技巧，起始一个动词，再加上目的，目的分为两种：一种叫子目的，一个叫最终目的。是这么描述的：确保高级管理人才与技术产业工人的吸引，保留优秀的技术人才，并激励全体员工以提高劳动生产力。
这是薪酬战略的一个描述薪酬目标的规则，也就是要提高每一元薪资成本支出的回报率。

在薪酬策略这里，我们要界定什么呢？为了实现这些目标，它有哪些具体的行动计划，就是在薪酬策略的关键战略决策。