杭州绩效考核咨询哪家单位好?业务指标都能完成,公司管理的指标总是完成得不够理想;只注重眼前利益,没有长远的设想以及为长远设想所做的准备工作;考核指标仅仅关注结果,倒是过程混乱,流程不清晰;考核内容只关注财务指标,不能有前瞻性和预测性;

行隆咨询为泰州电信绩效管理辅导现场
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行隆咨询提供《平衡计分卡BSC》咨询服务,平衡计分卡(Balanced Score Card),源自哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton开发的一种绩效评价体系, 平衡计分卡以使战略能够转变为行动;目前平衡计分卡已经发展为战略管理的工具,在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发,客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于:它从企业的四个方面来建立起衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核。

某国有集团公司,它的外部市场竞争力薪资的对比情况是:现金总收入在市场的25分位、50分位和75分位哪个分位?企业进行回归模拟对比以后,发现它的现金总收入,职位等级在7等以下的员工,整体的薪资趋势高于市场的75分位,这条黑线是高于市场第一条红线75分位;从8等到13等开始,低于市场的75分位,高于市场的50分位;而13等以上的职员,他的薪资低于市场50分位的这种趋势。就是企业的资源没有向核心人才进行倾斜。这是现金总收入。

薪资数据的回归对比分析,固定收入与市场状况相比,固定收入与市场一般规律相比存在的问题:

7等以上职等的员工薪资,整体不具备市场竞争力,低于市场的50分位,同时随着职等的提升,其固定收入与市场的差距越来越大;8等以上的员工固定收入低于市场的25分位;4等以下的员工的薪资却高于市场的50分位,随着职等的降低其竞争力越来越强,完全不符合现代企业的付薪理念。

那么,通过这个也可以看出来,这个企业通过什么来调节薪资的市场竞争力呢?是通过变动收入来调节的。它的固定收入的状况跟市场的差距非常大,而它的现金总收入相对的状况有所好转,也就意味着这个企业是通过变动收入、绩效奖金来调节中高层员工和市场薪资的差异性。

这种薪资结构有没有问题?有问题,招人比较有问题。

人力资源部到外部市场上招人,招不来人,因为固定收入偏低。

固定收入与外资企业对比,下面这条黑色的是企业的薪资曲线,绿颜色是25分位,也就是说它的现金总收入跟国内企业比是低于50分位的,在9等、10等以上开始低于25分位了。

收入结构的对比,再来看它的固定收入占现金总收入,也就是结构上的一个对比,整体的状况是固定收入比重偏少,这个集团2等的员工,固定收入占现金总收入的比重是82%,市场的经验值是90%,它的高职等的员工,也就是在14等的员工,它的固定收入占现金总收入的比重只达到了28%的比重,80%的是变动收入,而市场的经验值是50%。

经过前面的分析以后,我们得出了一个综合性的结论:

现金总收入有一定竞争力,从整体的现金总收入的分析来看,它的薪资已经具备了一定的市场竞争力,因为在国内企业在50分位左右,整体是有一定的市场竞争力。随着职等的降低,其竞争力越来越强,与国内企业相比,8等以下的员工达到了市场的75分位,而8等以上员工的薪资有接近50分位的趋势。与外资企业相比,8等以下的员工只达到35%,达到35分位,而8到10等的员工大约在市场的25分位左右,10等以上的员工略低于25分位,这是它整体的现金总收入的状况。

部分岗位固定收入的竞争力偏低:6等以上的员工的薪资不具备市场竞争力,低于市场的50分位,与国外企业相比,5等以上的员工固定薪资低于市场的20分位,这种差距越来越大。

薪资结构的竞争力较差:它的固定收入与变动收入的比重不尽合理,总体的状况是固定收入比重过小,对人才的吸引不利。

薪资回归的对比分析以后,薪资分析基本上可以告一段落。其实我们在做薪资结构分析或者是对标分析的时候,还要根据企业其它的一些实际的需求,还可以调整固定收入里面津贴的一些对比、基本收入的一些对比,包括变动收入比如奖金或者福利的一些对比,都可以根据企业的实际情况进行调整。
 

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