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上海艾麒信息科技股份有限公司绩效管理咨询现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版,针对已经练好内功的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉,或为新区域,新市场,或为新产品,新模式;或为横向一体化,或为纵向一体化,或为转型发展,或为跨界发展等等;行隆咨询帮助客户明确发展空间后,进一步帮助客户明确发展的关键成功因素,建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

设计出岗位的任职资格体系后,你就可以结合岗位职责界定的成果撰写《岗位说明书》了。《岗位说明书》又称《职位说明书》,它是岗位分析的一个最终产出性文件,也是你构建、编制平衡记分卡与绩效计划的支持性文件,有效地编制《岗位说明书》在你推进战略绩效管理项目中的意义十分重大。

事实上《岗位说明书》是对岗位的内涵及外延的一种描述,它通过文档、表格的形式,在对岗位进行科学分析的基础上,通过管理者的规划、思考和平衡,对涉及岗位名称、岗位归属、岗位使命、岗位职责、岗位任职资格、岗位关联关系等相关内容进行全面描述,从而作为企业职业化管理中岗位描述的基础资料确定下来。以便相关人员都能清楚自己从事本岗位工作时需要做什么、应该做什么、如何开展工作、工作绩效的标准是什么等。

职责是任务与责任权限的统一,由若干具有相同产出的任务组成。因此,你和你的推进小组在指导你公司各级经理与员工描述岗位职责时,应当从罗列岗位的日常工作任务开始进行(这些日常任务可能是你进行职能分解或访谈、问卷调查等方式获得的),在罗列出岗位的日常工作任务后,还可对于各个任务的目标进行界定,并以此为依据将任务分类;在分类后,还需要对每个分类的任务类别进行综合,描述岗位的职责;然后就要指出职责的含频率,可能的情况下说出占用的时间比率;最后,按照职责的重要程度进行交排序、编号。

职责的描述具有一定的技巧,你在指导职责描述时应当注意让描述人略尽量将表述职责的句子分为三个组成部分:

1.行为动词部分:与岗位设置目的相同,职责说明总是起始于一个动登词(或者在动词之前表述动词的依据),如制订、建议、检查、确保、表达、实联络。

2.目的部分:紧随行为动词后描述出行为动词的指向、目的,为谁?

3.最终结果部分:代表该项行为的最终产出,实现的最直接的结果。

职责描述常见的主要错误形式有以下几种:

1.活动描述过多,看不出活动的结果。如:“担任综合项目的标书制作项目经理,有效地监控投标流程,并协调相关资源完成项目投标过程的各项工作”。“编写投标相关的技术资料和软性文章,有较强的针对性、引导性,及时刷新相关的资料”。

2.动词不准确,无法反映该岗位行使工作的过程和角色。如:“通过树立产品品牌,提高产品成交价位”。“通过资料库的建设、现场会/报告会、展览业务、样板点的建设和管理、公司展厅的建设和管理、杂志文章广告业务达到树立公司产品品牌的目的”。

3.只有结果,活动描述却很模糊。如:“根据市场需求,通过对资源的有效协调,确保为重大项目提供技术支持”。

4.岗位贡献不是最终的结果(过程性结果的罗列)。如:“深入调研、分析客户的近期及远期需求,准确理解客户提出的每项技术要求;并考虑竞争对手的情况,结合公司产品特点设计具有引导性和竞争力的网络技术方案;并根据技术、价格等因素组织评审和优化网络技术方5.各条应负责任有相互包含的内容。

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