南通KPI管理咨询哪家企业好?改变人浮于事的病态,大大提高人均利润;组织效率明显提升,交期(项目按时完成率)等指标大大幅度改善;浪费和成本高企的现象一去不返,单位营业额成本大幅度降低;客户满意同时盈利能力快速提升,销售变现天数(DSO)提升显著。

上海艾麒信息科技股份有限公司中层管理培训现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版,针对已有战略绩效管理体系的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版,2.0将在澄清战略的基础上,重新设计契合企业战略的组织体系;确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程,确保流程高效,大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提,基础不牢地动山摇;2.0是快速发展企业的必选项。

我们提出了疑问:环保虽然重要,但是并不是你公司的竞争优势的基础。公司的总裁和其他高级职员立即反映:我们不同意这个看法……

因此,利益相关者的利益,只要对经营单位战略的成功是重要的,就可以被纳入平衡计分卡……”

由此我们不难看出:人们对平衡计分卡的质疑,从另一个方面推动了平衡计分卡的发展。随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来,从“一个利益相关者的利益最大化”到“多个利益相关者的利益最大化”也是中国企业管理必然的发展趋势。丢掉紧身衣的平衡计分卡体系不再局限于所谓的:“四个维度,四个平衡”。

平衡计分卡与其他战略绩效管理理论的交锋利益相关者理论对平衡计分卡四个“维度”的质疑只是战略绩效理论交锋的一个缩影,而事实上EVA理论、目标管理、战略KPI等管理方法与工具也在不断地与平衡计分卡进行理论的交锋,这些理论交锋有效地推动了全球战略执行科学的不断发展。

EVA(Economic Value Added,即经济增加值)是在20世纪90年代末期在中国得到广泛传播的一种绩效评价方法,被《财富》杂志称为“当今最热门的财务观念,并将越来越热”。据称EVA评价体系被可口可乐、西门子等世界500强企业采用,并因此而取得了非凡的财务业绩。著名管理大师德鲁克先生曾经对EVA评价体系作出过非常肯定的评价:……你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。Alfred Marshall早在1896年就说过这句话,我在1954年和1973年也这么说过,感谢上帝现在EVA(经济增加值)使得这个理念得以系统化。”

EVA的计算公式是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值从战略KPI对平衡计分卡批判的回应我们不难看出:很多企业不正确地运用了KPI考核,从而导致众多平衡计分卡的推崇者对其操作产生了质疑—一堆杂乱的、毫无因果逻辑关系的KPI如何能反映企业的价值创造过程呢?

在理论交锋的过程中,部分平衡计分卡的推崇者还试图把KPI纳入平衡计分卡,他们是这样说的:“平衡计分卡中有关键业绩指标(KPI),所以平衡计分卡包含了KPI,所不同的是平衡计分卡强调因果逻辑关系”……但是战略KPI实践者认为,对战略KP的理解不能仅仅将其理解为一个名词,更重要的它是一个操作方法战略KPI有着其独特的操作流程与操作工具,所以大喊“平衡计分卡包含KP“的说法是十分滑稽、可笑的。

有些平衡计分卡的推崇者为了将平衡计分卡与KPI等工具区别开来,他们强调平衡计分卡在战略管理功能上的独特性:“从卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》第一篇关于平衡计分卡的文章开始,直到《平衡计分卡》、《战略中心组织》、《战略地图》、《组织协同》,战略一词出现的概率是越来越高,尤其是《战略中心组织》的出版,更加表明了平衡计分卡不仅仅是绩效管理的工具,更重要的是战略管理工具,战略地图是一个描述战略的工具—一这是平衡计分卡与KPI考核的最本质区别。”然而对此观点部分战略KPI实践者表现得根本不屑一顾:绩效管理本身就是战略管理的工具,“没有绩效管理,又何谈战略执行”?两者本身就没有什么严格的本质区别,而在平衡计分卡刚刚起步时,战略KPI已经在全球得到广泛运用,强调运用KPI来定义、管理企业的战略!

1:3以战略绩效为主线,提升中国企业战略执行上述管理工具交锋代表了迄今处于主流地位的战略绩效工具之间的理论交锋。具有讽刺意义的是:就在平衡计分卡推崇者自称90%以上的世界500强企业因为采用BSC而获得突破性财务业绩的同时,EVA的推崇者也的口号来描述一—将企业利益与个人利益挂钩!它可以通过与战略绩效相链接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决,因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益,面当这些利益与企业的目标实现相对接,那么员工必然就会产生执行的动力;除了寻找企业与员工个人利益共同点外,企业文化的培育也是不容忽视的。

企业文化不是企业挂在墙上的口号,而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。在特定的条件下,它比物质激励更加有效。

要素三:执行的“能力”。我们这里所说的“能力”包括两个方面的能力:一是组织能力,即流程与组织的运作能力,它可以通过流程优化与组织架构设计来实现,集团型企业还涉及集团管控模式的设计;二是企业人才梯队的个体能力。如果你公司的经理和员工光有“目标责任”和做事的“愿力”,但是他们个大能力缺乏也照样做不好事情,企业战略执行依然无法实现既定的目标。很多中国企业的老总告诉我,企业在快速发展的时候很多员工能力提升跟不上企业的快速发展:以前管理的是几十个商场,现在管理的是整个营销贸易公司,管理的是全国的市场……在这种情况下,很多老员工自身也很苦恼甚至恐慌,而企业的老总也很苦恼:继续用这些人,企业的战略执行无法达到预期的目标;而不用这些人,问题一是情面上说不过去,毕竟他们为企业立过功劳,二是无法寻找到合适的人,因为到底用什么样的人算合适确实难以说得清楚。

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