绩效管理制度。改变人浮于事的病态,大大提高人均利润;组织效率明显提升,交期(项目按时完成率)等指标大大幅度改善;浪费和成本高企的现象一去不返,单位营业额成本大幅度降低;客户满意同时盈利能力快速提升,销售变现天数(DSO)提升显著。

行隆咨询为客户公司绩效管理咨询及培训现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版,针对已有战略绩效管理体系的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版,2.0将在澄清战略的基础上,重新设计契合企业战略的组织体系;确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程,确保流程高效,大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提,基础不牢地动山摇;2.0是快速发展企业的必选项。

收集所需信息资料,在开始构建战略绩效管理之前,要收集相关信息以作为整合平衡计分卡体系的输入。这些信息资料既包括你公司战略、财务、生产、质量等方面的信息,也包括你公司所处行业等外部环境方面的信息;信息的来源也是两个方面的:你公司内部及你公司外部。

如何发起变革建议,几乎每一次进行内部管理的变革我们都会遇到反对的人,他们的理由可谓五花八门,有的时候我们甚至觉得他们的理由是那么的滑稽可笑,但是|我们每次还是要花费大量的精力来影响、改变他们。因为如果不去影响和改变他们,我们的变革就不可能获得成功,因为每一次的管理,我们内部各个层级人员都经历着思想改变的巨大挑战。

管理变革首先需要你公司的高层,特别是最高领导的倡导。因为高层是企业的大脑和指挥部,他们应当是管理变革的首要发起人。他们应当充5分地倡导,这种倡导不仅仅停留在口号上,而应落实到行动上,以自己的行动来充分地表明他们对管理变革的重视程度,为管理的变革提供足够的人力、物力与财力上的支持;其次,管理变革还要求企业的中层能够充分参与,因为中层干部在企业中起着承上启下的作用。也可以这样说,管理变革每|第个环节的工作都和中层经理们的参与程度息息相关。

根据我们的经验,一个企业中层干部能不能掌握管理变革的基本理论原理、方法与工具的使用,往往是管理变革成败与否的关键!再次,基层的理解和配合也是管理变革成功实践的保证,正是基层的员工在中高层干部的领导之下,创造着企业一次又一次的辉煌创举。试想如果员工不能够理解变革的意义,甚至是抱着封闭、抵制的心态,那么管理的变革又能获得多少来自基层的支持?又能在多大程度上获得成功?

如果你是一个职业经理,你有强烈的变革冲动与意愿,你发现只有战略执行的变革才能确保你的企业获得可持续发展,而你需要说服你公司的每一个高级经理,尤其是你公司的最高领导,那么建议书或许是一个极好的文字材料,它可以帮助你将你要变革的理由、变革的步骤、变革的资源需求阐述得一清二楚。下面,我向你展示Z.M.C的一个《战略绩效管理咨询项目建议书》,你可以参考它撰写你的建议书格式。
  

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