绩效管理与绩效考核的区别与联系。改变人浮于事的病态,大大提高人均利润;组织效率明显提升,交期(项目按时完成率)等指标大大幅度改善;浪费和成本高企的现象一去不返,单位营业额成本大幅度降低;客户满意同时盈利能力快速提升,销售变现天数(DSO)提升显著。

行隆咨询为客户公司绩效管理咨询及培训现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版,针对已有战略绩效管理体系的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版,2.0将在澄清战略的基础上,重新设计契合企业战略的组织体系;确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程,确保流程高效,大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提,基础不牢地动山摇;2.0是快速发展企业的必选项。

集团层面的人集团层面的信集团层面的力资源管理息建设规划织资本准备目标与业务组合分析、集团战略核心能力与关键战略举措(战略行动计划)等内容分析,下面我们就上述几个关注点与你进行探讨。

1.集团战略任务系统设计

一般而言,集团战略地图绘制的首要问题是集团战略任务系统设计,即设计集团的使命、愿景和价值观。为了便于你的理解,我在这里给出关于使命、价值观与愿景的定义和描述方法,这些是战略管理最为基础的知识:使命。

每一个企业从其建立开始,就应当承担相应的责任并履行相应的使命,确定使命是制订公司战略的第一步。所谓的使命就是你公司区别于其他类架型的公司而存在的根本原因或目的,它是你公司存在的价值与意义的陈述。你使不是你公司经营活动县体结果的表述,而是你公司经营应当坚持的一司种原则。

在战略任务系统中,使命与愿景之间的区别在于:使命往往是一百年都不会发生变化的,它是企业存在的意义与价值,它应当能清楚表明企业的经营范围但又能允许有所创新;而愿景则表明一个企业在战略规划期的十年和二十年期望成为什么样的一个企业,愿景虽然在一定时期内具有严肃性,但是一般经过十年或二十年后却是可更改、可重新设定的。

核心价值观如果说使命是解决方向的问题,那么核心价值观(core value、motto、principal)则是为实现便命而提炼出来并予以倡导的,指导集团员工共同行为的永恒的准则。它是一种深藏在员工心中的东西,决定、影响着集团员工的行为,并通过员工日复一日的行为而表现出来;核心价值观也是用以判断你公司行为和员工个体行为正确与否的根本原则,它表明了集团公司要提倡什么、反对什么。
事实上,所有的企业组织都应当有自己的价值观,对于中国企业来说更加重要。在这里我们需要强调的是:企业价值观建设最重要的不仅仅是提炼出价值观的标语。提炼出价值观并不是一件很难的事情,难的是将它公布出来后,如何真正地倡导下去。我们发现众多中国企业在核心价值观的建设上陷入了一个非常糟糕的误区:他们只重视做表面文章,但却忽视了核心价值观的倡导。众多企业互相抄袭核心价值观,却没有真正挖掘自己多年的沉淀;而更加常见的就是“墙头核心价值观”的现象—一即把核心价值观挂在墙上,行为上却在做着另外一套。

我们曾经接听过很多企业老总打来的咨询电话,他们在电话中说,他们属希望咨询公司能给他们公司做一个企业文化,其中最重要的就是把他们的价值观给做出来。而我是这样回答他们的:企业文化也好,核心价值观也好,不是哪个咨询公司给你们做出来的!因为文化不是咨询公司交给你们一本本企业文化的文件,核心价值观不是咨询公司写出来给你挂在墙上的标语!它是倡导出来的,而你就是倡导者!一个真正的企业核心价值观必须符合如下标准。