公司绩效管理体系。澄清并共识战略,形成心往一处想,劲往一处使的团队合力和企业向心力;化战略为员工目标及责任,进而转化为日常行动,提升战略执行力;设计和建立经营管控机制,确保战略定力,“不跑偏”、“不拖后”;设计和建立激励机制,提升团队的意愿和动力,确保工作积极性和能动性。

行隆咨询为客户公司绩效管理咨询及培训现场

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位,帮助其建立并辅导其实施战略绩效管理体系;行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略,服务战略,激励员工为实现战略目标而努力工作,并最终确保战略目标实现和员工成长;行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通,为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体策略由于第二步SO、ST、WO、WT分析分别是孤立的,因此在分别确定SO、ST、WO、WT的策略后,还有必要在整个S、W、O、T的整个视角范围内进行甄别和选择。即使是第一轮甄别和选择后,仍旧需要对其进行再次的、反复的论证其可行性。
由此我们可以看出,当你完成SWOT综合分析这个步骤后,你实际上有了一部分关键战略举措的维形与依据了,将SWOT分析的结果与战略地图对接之处在于:《SWOT分析表》的结果可以直接相对接,作为其战略地图绘制分析时的一个依据。

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在展开集团战略环境扫描的同时,你和你的推进小组要理顺集团战略地图的分析思路。在这里我们之所以要强调理顺集团战略地图分析思路,是因为在这个世界上没有放之四海而皆准的战略地图。我们需要根据自身的特点来确定集团战略地图,而集团战略地图所要展示的内容就是你公司在集团层面的战略关注点。

在明确了集团战略地图的分析思路后,你就可以运用集团战略地图来引导集团战略分析、绘制战略地图了。迄今为止没有任何平衡计分卡专著和文章,专门对战略地图和传统战略分析工具之间在操作上的依存关系进行过详尽阐述。而事实上,传统的战略分析工具都可以在该步骤中得到有效运用,也只有这样才能确保《战略地图》绘制不是与战略分析割裂的“依葫芦画瓢”。

应当指出:这些内容并不是固定的、一成不变的,因为不同业务组美合形态不同,集团战略所关注的重点内容也是有很大差异的。但是一般而言,集团战略最主要关注的分析内容包括:集团战略任务系统设计、集团战在营业务收成本费用(流动资金)

(资产负债之集团业务组合分析与各层面业务整体规划1.支持上述财务目标、业务组合、客户价值主张实现,集团需要培育什么样的核心能力?2.集团层面的战略(战略主题)行动计划是什么?这些行动计划与核心能力培育是什么关系?3.集团战略资源配置如何支持战略行动?)
 

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