王女士是全球第三大医疗器械公司的中国区销售总监。她带领的团队工作一直很拼命,她本人也总是亲历亲为,但连续两个季度都未达到区域销售指标。为此,她深感苦恼。笔者请她描述一下常规工作模式。她说:“通常我将任务、目标分解到每个人,根据他们每周每月的销售预测报表进行跟踪,督促他们加速推进项目进展,也就是使用‘盯’人战术。”陈属下有3位销售经理,但她却没有让他们承担带动下属的任务,因为陈认为他们不够得力。由于项目太多,陈也很少组织团队相互交流,分享她多年积累的销售经验。

 李女士负责某家电公司华中5个省区一级、二级、三级市场的销售。她所带领的近400人的营销队伍连创佳绩。她属下有3位地区经理和4位职能部门总监。她的感受是——“人是不能管的,只有选好人,带好他们、信任他们,让他们全力发挥。”“我们的业绩归功于团队士气,团队内倡导的是传、帮、带,让每个人学会积极主动地工作。”李女士补充道。我们不禁要问:经理不管人行吗?那么,经理做什么?笔者以为,经理的精力应该集中在选人、带人、激励人、用人上。那么带人即辅导下属,重点应放在哪里?一位惠普公司的营销经理表示:“因材施教,效果才会好。经理一定要了解下属,才能辅导他。”辅导不仅是指导,而应该有教育、指导、辅助、忠告和责备等5项任务。每种方式都有一定的应用时机和关键技巧(如表)。

辅导关键技巧及应用表

任务 应用时机 关键技巧
教育 * 当工作目标、下属角色或业务状况有所变化时
* 当面对新员工时
* 当你调到新的部门时
* 清晰地阐述对员工的期望
* 指明具体目标
指导 * 第一次(如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销活动、参加高层经理会议等)之前或之后
* 当下属不清楚怎么做,寻求帮助时
* 认真倾听下属
* 表示真诚的肯定
* 具体指出改善、修正意见
辅助 * 当下属要去完成某项异常艰巨的特殊任务时
* 当下属面临工作障碍或困境时
* 当要激发有突出专长的下属接受特殊任务时
* 言辞鼓励,赏识其专长,赞许其成就
* 用行动支持下属,和他们在一起
忠告 * 当下属出错时(指教育、指导过后)
* 当下属遇到挫折、感到失望时
* 表示愿意倾听
* 给予清晰、针对性的反馈
责备 * 持续业绩不佳时
* 多次教育、指导仍达不到期望时
* 当下属不能与队友配合时
* 控制过激情绪
* 真诚地帮助下属认清他的不良表现
* 阐明不良行为或低劣业绩的危害与后果
* 陈述公司的经营原则

成功的经理们是如何运用这些技巧的呢?中国惠普研发部的一名经理说:“每天,几乎都有我们部门的工程师被竞争同行约去,他们会向这些工程师描绘诱人的工作机会、畅想未来。因此,我的工作之一就是要让工程师有工作动机与热忱,让他们有所成长,感觉到关心,努力得到赏识、成就获得赞许,并被委以重任。这很大程度上是经理个人能力与特质的体现——不完全取决于公司的品牌与薪资待遇。”一项调查表明:员工选择加入某公司,绝大部分是慕名而来;而他们70%的离职原因与直接上司有关。因此,经理责任在于运用经验、智慧帮助下属成长,带领他们共同完成团队目标。近年,位于美国加州的创造性领导研究中心一直在收集资料,研究领导的统御之术。其中一项调查是要求成功主管谈谈他们的“明师”。结果,大多数答案中的明师都是他们以前的上司。研究中心总结了“亦主管亦明师”的特点:

第一,经常提供忠告。他们向下属提供建设性劝告和反馈,并尊重下属意见。

第二,卓越之士。他们都是同行中的佼佼者。

第三,不徇私。他们让他人能看到下属的努力与成就,谦让荣誉,更不惧怕超越。

第四,提供机会。他们鼓励下属不断参与重要任务,并给他们勇气。

第五,标准严格,追求卓越。他们会定期淘汰无力挽回的“落伍者”。 辅导的关键是帮助。这并不意味着降低要求或少施压,而是要尽量减轻下属的挫折感。辅导的要诀是:第一,常常出现在下属面前,用“走动式管理”来建立信任。第二,倾听下属意见。这是有效辅导的基石。第三,设立简洁而可操作的具体规范,并与下属沟通,取得共识。第四,磨练技能。经理们应采取“氧气面罩法”——自己先戴好,再帮助他人。经理们仅有辅导下属的意愿与热情是不够的,还必须习惯辅导下属,不断学习如何带好队伍、激励他人在实践中运用、体会、改善、提升管理技能。

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