盐城企业管理咨询哪家单位好?IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定,惧怕传统考核造成企业创新不足,激情不在最终走向死亡如Sony;目标太多员工焦头烂额,目标很难做到横向和纵向统一,导致公司目标实现一般,员工绩效分数都挺高的闹剧;无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情(KRs),领导不放心又无能为力;考核时暗的,在公司内部极少人知道,绩效管理的氛围很难形成;

上海艾麒信息科技股份有限公司中层管理培训现场
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行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务,OKR(目标与关键成果法)是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司,随着这些公司的日益壮大,OKR也逐步流行起来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助客户建立自己的OKR体系,同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念,以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧,同时辅导企业成功实施,确保客户企业鱼渔兼得。

任何一个要素的缺乏,都可以导致企业整体的执行力不佳。因此提升中国企业战略执行的解决方案主要围绕上述三个要素的构建而展开:

要素一:目标与责任。明确目标、责任是战略执行的首要问题,因为只有明确了目标,执行才有意义。所谓明确目标就是确保您的企业有一个明晰的战略以及化战略为行动。

如何实现战略的明确?事实上我们可以通过战略梳理来解决这个问题,战略梳理包括了战略分析、规划等一系列战略管理内容。如何化战略为行动?它首先需要经营计划与财务预算来实现,经营计划与财务预算实际上是将企业的“战略县体化”,转化为明确的行动指令以计划与预算的方式”安排具体的行动计划及资源的配置:其次要建立责任机制,这可以通过绩效变革来实现。就目前中国企业在战略执行领域存在的问题表象来看,战略的明晰及化战略为行动是提升战略执行的首要核心问题。

要素二:执行的“愿力”。

所谓的解决执行的“愿力”实际上就是如何让企业的员工愿意做事,提全高他们实现战略目标或自身目标的积极性与主动性,它是战略执行力的第二个构成要素。因为即使是明确了每个员工个人工作的目标,落实了“责养任”,但是员工如果缺乏实现目标的动力,这种“责任”事实上是打了折扣的。品员工在“愿意”与“被迫”两个不同状态下执行的结果肯定会有很大的差异。企因此当我们的企业解决战略制导的问题后,还必须解决员工执“愿力”的成问题。

还是用那句老话来形容前期准备:“成功总是偏爱有准备的人”,前期准养备是战略绩效管理实战推进的第一步。如果你已经有了良好的开始,那么昌恭喜你已经走完了从战略规划到绩效管理建设一半的成功道路了。

前期准备工作的主要活动内容有组建变革的团队、编制变革计划、进成行前期的调查与宣传等。变革团队需要得到高层的充分授权,能充分调动损企业内部的资源来支持变革,比较理想的状态是让企业的高层直接参与、前期准备。

变革的团队中来,同时变革的团队还必须有人是战略规划和绩效管理设计的技术专家,只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力;编制变革计划主要的目的是为了明确战略绩效管理变革的推进时间表,对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划,它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排,确保变革工作有条不紊地进行。宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动,它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义,以获得企业全体员工的支持。同时还可以让企业的中层干部掌握战略绩效管理设计与操作技巧,以便于在变革中获得他们的帮助;前期的调查主要是了解全体员工对变革认同程度并向他们发出变革的信号,它还有利于后期设计人员有针对性地展开设计工作。

描述战略,设计各层级绩效指标与行动计划在完成前期的准备工作后,就进入战略绩效管理推进的第二步—一描述战略,设计各层级绩效指标与行动计划。这是一个十分重要的环节,因为设计方案的好坏将直接决定后期实施推进的结果。

主要涉及“描述战略与设计各层级绩效指标与行动计划”两大重点内容。我们将BSC、MBO、KPI、利益相关者、GE、BCG、SWOT、波特五力等工具相整合与简化来理顺从战略到绩效的联动关系,下面罗列的是两大内容设计的一般推进顺序。

1.战略环境扫描。战略环境扫描涉及企业内外环境的扫描,不同的企业所需要分析的环境因素可能是不同的,企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析,这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同,因此对环境分析的需要也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓低关键战略环境因素,特别是要找出对本企业经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素。

与以前战略规划相同的是:传统战略分析工具在此环节能得到充分的运用,例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。

2.绘制战略地图。在完成战略环境的整体扫描后就进入战略地图的绘制阶段,该阶段你也可以理解为战略规划阶段,因为战略地图本身就是描述战略的工具。

开发战略地图,描述企业战略应当建立在前面战略分析的基础上。我全们发现有些咨询顾问开发战略地图时根本没有前期系统战略分析,直接在否PPT上“照葫芦画瓢”,还美其名曰“全球最佳实践标准”,这种方法我们认为并是不可取的,也是不负责任的。

3.战略绩效指标与计划推导、分解。战略绩效指标与计划推导、分解过程又可以理解为图、卡、表(即战略地战图、平衡计分卡、绩效考核表)的互动与落地过程。也就是说要理顺战略(战执略地图)到年度目标与计划(或平衡计分卡)到分期考核(考核表)三者的联动逻辑关系。

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