绍兴企业管理咨询哪家企业好?不知道该如何设定关键绩效指标(KPI);设定的关键绩效指标不能很好的贯彻和执行企业的战略;主管的追求所有指标的量化,为量化而量化,指标复杂、晦涩难懂,很难执行;指标设定不科学,KPI体系无法正常运行;

上海艾麒信息科技股份有限公司中层管理培训现场
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行隆咨询提供《关键绩效指标法KPI》咨询服务,行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助企业梳理战略,明确企业目标,应用目标层层分解工具,将目标层层分解到部门和员工,形成公司的目标指标体系,然后结合公司实际设计公司的目标管理运行体系。最后辅导企业成功实施。

即时案例,我在深圳一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中,我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上,该公司的执行董事告诉我,公司高层制订了《企业发展纲要》,确定了公司使命、价值观及愿景,并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我财务目标实现的一个关键战略举措是:公司能否成功地进行市场转型,即从原来低端市场(国内批发市场)成功进入高端市场(国内大客户市场和国际批发市场)。但是经过深入地调研后,我却发现该企业战略与执行之间出现了大峡谷般的裂痕:销售经理所有年度工作计划都是围绕“如何在现有低端市场中获得更大的市场份额”而开展,他们总是不断地要求公司降价,因为低端市场重要竞争要素是价格;研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划,用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”;同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求,因为公司的数量管理体系及生产能力没有实行有计划地提升……上述种种现实理使得公司高端市场开发的目标似乎将要成为泡影。

公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境,他们自己引入了绩效考核体系。在结束高层沟通会后,我特意调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四个维度进行考核,同时为了确保考核的公开性,他们结合了360度评估的模式,考核的频率以月度为周期,在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而,通过问卷调查我发现:几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式,而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。

在中基层员工访谈时,该公司物资设备部的经理告诉我们,由于公司考核指标没有量化标准,所以导致他们很难准确地评估;同时由于在指标没有量化条件下采取互评,同事之间,上下级之间碍于情面,评价结果都是高分。他还告诉我,由于第一个月考核出来的所有员工成绩都是优秀,人力资源部后来要求他们采取强迫分布,即必须要评出优秀和差的员工出来。

但是他说上有政策、下有对策。现在他和部门员工商定:大家干脆每个月轮流坐庄,这个月你是优效秀、他是最差,下个月就是他是优秀、你是最差,这样就童叟无全欺……

不同绩效管理模式实施后对战略执行的影响为什么战略绩效与战略执行之间会存在如此强烈的关联?要回答这个问题我们还必须首先从战略执行力提升的三大要素谈起。

那么如何提升战略执行力?企业战略执行力是由哪些要素构成的?经过多年的观察与研究发现,众多中国企业在战略执行过程中表现出来的种种现象,折射出中国企业现阶段急需解决以下三个方面的管理问题:

√如何实现战略“精确制导”(目标与责任)?

√如何提升战略执行的愿力(愿力)?

√如何提升战略执行的能力(能力)?

只有从上述三个基本问题入手来谈企业的战略执行力,才能确保企业正确、有效地执行自己的战略,我们将中国企业的战略执行力描述成一个自公式:战略执行力=目标与责任+愿力+能力。

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