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OKR全称是Objectives and Key Results目前网络上传播应用较为广泛的翻译是目标与关键成果，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。中国人喜欢望文生义即根据字面意思理解，而且对英文的字面意思的理解有不够深入和透彻容易陷入死胡同，Objectives是目标，Key Results是关键结果，没实现是目标，实现了是结果，这玩意儿说的啥呀，不就是目标管理吗？越想搞得自己越迷糊。其实，Objectives是目标是没错的，Key Results是关键结果也没错，只是这里说的关键结果和我们理解的关键结果不同，KRs是指为了实现目标我们必须做的事情，那么有人问为什么没有用task呢？KRs是产出导向（Outcome based）而不是任务导向的（Task based）。所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。如果你能这么想，你就越想越觉得老外选词的精准咯，不然你心里一直有个结，学习这个词的时候还会一直骂老外的，不是说不能骂，主要是影响学习效果。

OKR，O(Objectives)是目标,KR(Key Results)是行动，是直接实现目标的关键行动。目标包含KPI指标和目标值，只不过这里的KPI指标没有在吹毛求疵的追求KPI的规范性，而是强调目标的可衡量性。重要的进步就在KR上，我们都知道战略绩效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现的”。毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动，简单的说就是为了实现目标，你必须做什么事情？看来OKR要的不仅仅是“指示灯”，而是在“指示灯”上的更进一步：行动。有效的行动，能直接实现目标的行动，可衡量的行动。

OKR绩效管理方法相对于其他的绩效管理方法主要有以下三个特点:

OKR操作简单，OKR绩效管理充分利用20/80法则，抓住重要的且能产生80%绩效的重点工作，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动）。

OKR非常直接，每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助。

OKR操作过程和结果都是透明的：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一是有助于团队合作，二是有助于公平，三是一个不错的激励手段，总是完成的不好是很丢人的事。 ���VA:�Y

OKR全称是Objectives and Key Results目前网络上传播应用较为广泛的翻译是目标与关键成果，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。中国人喜欢望文生义即根据字面意思理解，而且对英文的字面意思的理解有不够深入和透彻容易陷入死胡同，Objectives是目标，Key Results是关键结果，没实现是目标，实现了是结果，这玩意儿说的啥呀，不就是目标管理吗？越想搞得自己越迷糊。其实，Objectives是目标是没错的，Key Results是关键结果也没错，只是这里说的关键结果和我们理解的关键结果不同，KRs是指为了实现目标我们必须做的事情，那么有人问为什么没有用task呢？KRs是产出导向（Outcome based）而不是任务导向的（Task based）。所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。如果你能这么想，你就越想越觉得老外选词的精准咯，不然你心里一直有个结，学习这个词的时候还会一直骂老外的，不是说不能骂，主要是影响学习效果。

OKR，O(Objectives)是目标,KR(Key Results)是行动，是直接实现目标的关键行动。目标包含KPI指标和目标值，只不过这里的KPI指标没有在吹毛求疵的追求KPI的规范性，而是强调目标的可衡量性。重要的进步就在KR上，我们都知道战略绩效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现的”。毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动，简单的说就是为了实现目标，你必须做什么事情？看来OKR要的不仅仅是“指示灯”，而是在“指示灯”上的更进一步：行动。有效的行动，能直接实现目标的行动，可衡量的行动。

OKR绩效管理方法相对于其他的绩效管理方法主要有以下三个特点:

OKR操作简单，OKR绩效管理充分利用20/80法则，抓住重要的且能产生80%绩效的重点工作，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动）。

OKR非常直接，每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助。

OKR操作过程和结果都是透明的：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一是有助于团队合作，二是有助于公平，三是一个不错的激励手段，总是完成的不好是很丢人的事。 ���VA:�Y

随着社会经济的发展，人才、知识、智慧、聪明才智在社会经济中的地位和重要性不断提高。知识型员工在企业中越来越多，而且在企业中的价值也越来越大。“知识型员工”这一概念是管理学之父彼得·德鲁克首先提出的，具体指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指经理人，管理者。但在今天，知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。一般指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为单位（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。同时，知识型员工又有很多与其他劳动者不同的特点。知识型员工不同于普通员工的本质特征是拥有知识资本这一生产资料，也就是说知识型员工是知识所有者。知识型员工的通常具备以下特点：

知识型员工有较高的个人素质。今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。

知识型员工有很强的自主性。知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。

知识型员工有很高价值的创造性劳动。知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。

知识型员工劳动过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。

知识型员工劳动成果难于衡量。由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。

知识型员工有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。

管理学之父彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中提出如何管理好知识型员工是21世纪最重要的管理挑战。这个挑战首先困扰的就是以知识型员工为主要劳动者的Intel公司，Intel公司于1968年由罗伯特·诺伊斯、戈登·摩尔和安迪·格鲁夫创建于美国硅谷，经过近几十年的发展，Intel公司在芯片创新、技术开发、产品与平台等领域奠定了全球领先的地位，并始终引领着相关行业的技术产品创新及产业与市场的发展。Intel公司是一个以创新为核心价值的公司。1971年，Intel公司推出了全球第一个微处理器。这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。

安迪·格鲁夫是一位匈牙利出生的犹太裔美国企业家，是英特尔公司主要创办人之一，他主导了公司在1980年到2000年间的成功发展。1998年1月5日，是安迪·格鲁夫一生中最辉煌的时刻，他战胜了英国王妃戴安娜、克隆绵羊多莉之父伊安·威尔马特和美联储主席艾伦·格林斯潘，成为《时代周刊》新一届的年度世界风云人物。加上1997年英特尔辉煌的业绩，葛洛夫的名声和威望被推上了巅峰。

Intel的总裁安迪·格鲁夫是彼得·德鲁克的忠实粉丝。深受彼得·德鲁克的管理思想的影响，OKR(Objectives and Key Results)就是在安迪·格鲁夫的主导之下，在探索如何管理知识型员工，如何促进员工创新的实践中创立的一套系统的管理方法。OKR的应用促进了Intel公司的创新和快速发展，帮助Intel公司实现快速的产品升级换代。深深的影响了一代Intel人！其中包括一个在1974年加入了Intel公司，主要负责产品开发、市场与销售的约翰•都尔(John-Doer)。

现在约翰•都尔(John-Doer)已经是美国最有影响力、最具创意、最不拘传统的冒险资本投资家，被誉为“风险投资之王”。他曾在短短10年内创造了高达1,000亿美元的经济价值。迄今为止，他已向250家美国技术公司投资超过13亿美元，创造了19.2万多个就业机会。他投资的企业包括：Google(谷歌)、Facebook（脸谱）、Compaq（康柏）、Cypress（赛普拉斯）、Intuit（直觉）、Macromedia、Netscape（网景）、Lotus（莲花）、Millennium Pharmaceuticals（千年制药）、S3、 Sun Microsystems (太阳微系统)、Amazon.com（亚马逊）和Symantec（赛门铁克）Linkedin(领英)等多家全是知名高科技企业。约翰•都尔无论投资哪家企业都会把自己赞赏地OKR管理方法向企业的管理层推荐。OKR在Google成立不到一年的时间，被投资者约翰•都尔(John-Doer)引入Google，并一直沿用至今。约翰•都尔一直担任Google的董事会成员。

任何一种管理方法和管理工具的产生都有适合其生长的环境和土壤。OKR当然也不例外。我们很多企业在引入管理工具和方法不成功的其中一个非常重要的原因就是仅仅移植了“橘树”而没有引入和培育适合其生长的土壤和环境，导致新引入的“橘树”没办法活下去，更不提发展和产生效果。

OKR的萌芽和产生的环境和土壤主要有两个方面的内容，一是知识型员工是主要的劳动者；二是Intel公司的创新文化。

正是由于全文所述的知识型员工有强烈的自我价值实现愿望，有较高的个人素质，有很强的自主性，有高价值的创造性劳动且劳动过程难以监控，劳动成果难以衡量等特点。因此对知识型员工的进行管理必须与其他员工的管理有所不同。前些天，Facebook的CTO布莱特•泰勒即将离职创业的消息成为业界讨论的焦点，对于Facebook今后是否有能力留住泰勒这样的天才型员工，人们始终抱有疑问。再看同样是新兴互联网上市企业的Zynga的CEO马克•平卡斯的铁腕治理已经可以看到反面效果的端倪，人才流失的风险日益紧迫。不仅仅是Facebook和Zynga，作为知识密集型行业的典型，互联网行业的多数企业普遍面临人才流失率高的问题，离职创业和频繁跳槽是这个行业的一大特色。从互联网行业的特色出发，知识型员工管理的难度可见一斑。

美国著名知识管理学家玛汉•坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74%、30.51%、28.69%的权重，而“金钱财富”仅占7.07%。如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

湖南卫视是卫视中的翘楚，其成功与正确理解、把握和应用知识型员工的特点有很大的关系。电视湘军的“统帅”魏文彬等湖南广电局领导都特别重视人才，魏文斌有句名言：“知识分子什么都不要，只要理解；知识分子什么都不怕，就怕不尊重。正是这种鼓励创新的用人思路，为电视湘军的人才发展营造了宽松和谐的空间，取得了卓越的成绩。

OKR之所以在Intel公司诞生与Intel公司的文化和氛围有着密切的关系, Intel公司的企业文化的核心即6个价值观，在公司历史上一直扮演很重要的角色。它包括“以结果为导向”、“注重质量”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”、“强调纪律”，“成为最佳的工作环境”。一直以来，Intel公司致力于创造一个好的工作环境，让员工能够真正地通过他们对公司的贡献来获得满足感和成就感。特别是其中的以结果为导向”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”为OKR的诞生提供合适的水分和充足的养分。具体体现在Intel公司鼓励员工敢于讲出真实想法、发表不同的意见。具体操作方法就是管理者与员工之间的“一对一会议”，员工可以直接和上司建立这样的定期或不定期沟通方式，鼓励员工面对面讲出其真实想法。现在Intel公司每个员工都了解公司的“一对一会议”制度，都有权力要求召开“一对一会议”。所以，新员工来到公司不久后，就能意识到这是一个能充分发挥自己意见的工作环境，自己可以持有一些反对意见和问题，而且还可以利用公司“建设性对抗”机制提出问题，使这些问题得到解决。