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- 上海优宁维生物科技股份有限公司OKR绩效管理咨询
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目标系统，运行系统，文化系统。
战略绩效管理体系由目标系统、运行系统和文化系统三个系统组成。OKR是目标管理，目标追踪工具属于绩效管理的范畴。因此，OKR绩效管理系统同样是有三个系统组成:目标系统，运行系统(也可以叫目标跟踪系统)，文化系统。
目标系统是企业和团队的发展方向，企业和团队的方向不一致，企业内部就会出现大量的内耗。
出现这种情况的团队，你可能会发现每个人都在努力，每个团队都很努力，每个人和每个人团队都在忙着他们自己认为正确的事情。结果企业却效率低下，,效益可怜。为什么出现这种状况呢？这个可以从人性的角度去理解，人无论在什么状况下都会选择一种自己认为性价比最好的方式（也可以说是直观感觉最舒服的方式）存在。如果没有统一的方向约束，就会出现上图中红色的部分所表示的情景，每个团队都向自己最“舒服”的方向前进，结果公司必然就会不舒服，在这个过程中如果某管理人员，而不是公司制度想让一些团队或者个人不要沿着自己“舒服”的方向前进，那么这个团队一定会让这个管理人员不舒服。就算该管理人员管理技能高超，人际技能卓越，其中花费的时间，精力成本也会非常高，而且就算一时改变过来了，也很难持久，时间久了他们又会回到自己认为舒服的方向去。这也是一种典型的人治与法治的差别，人治靠的管理者个人，法治靠的公司的方向，制度和规定及其执行。
目标及其应用是团队士气的保证。
目标系统的内容包含公司使命，简单的说就是公司存在的终极价值，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。告诉天下人阿里存在的价值就是使做生意变得简单。目标系统还包括公司愿景，公司愿景就是公司未来的理想状态，一般来说就是企业的十年目标。目标系统还包括公司战略，公司战略包含公司3-5年的战略目标及实现战略目标所需要采取的策略。目标系统还要求把公司战略细化到一年的公司年度经营目标，并把年度经营目标分解到公司的各个部门、团队，直至分解到个人。
运行系统的主要内容包括：针对每个目标的KRs，OKR的执行跟踪及检查、KRs的调整及优化，问题反馈及改进等。运行系统主要解决执行、进度跟踪、问题发现及改进等问题，最终的目的是确保目标实现。
文化系统是氛围和环境，使为OKR营造适合其生长的土壤及环境。目标系统和运行系统中“硬”的制度和规定成分居多，而文化系统中“软”的成分居多，文化的内容润物细无声，文化的功能是逐步，是循序渐进的影响居多。缺失了适合OKR成长的环境，OKR是不可能生根发芽和健康成长的。文化系统的主要内容包含理念层面的绩效文化，如海尔的每天提升1%，每天进步1%；文化系统还包括制度层面的绩效文化如华为的末位淘汰，阿里巴巴的十条红线等；文化系统还包括行为层面的绩效文化如为了落地绩效文化的各种庆典，各种活动等如联想的誓师大会、阿里巴巴的集体婚礼等等。"> 绩效管理系统模型之OKR主要包括：目标系统，运行系统，文化系统。
战略绩效管理体系由目标系统、运行系统和文化系统三个系统组成。OKR是目标管理，目标追踪工具属于绩效管理的范畴。因此，OKR绩效管理系统同样是有三个系统组成:目标系统，运行系统(也可以叫目标跟踪系统)，文化系统。
目标系统是企业和团队的发展方向，企业和团队的方向不一致，企业内部就会出现大量的内耗。
出现这种情况的团队，你可能会发现每个人都在努力，每个团队都很努力，每个人和每个人团队都在忙着他们自己认为正确的事情。结果企业却效率低下，,效益可怜。为什么出现这种状况呢？这个可以从人性的角度去理解，人无论在什么状况下都会选择一种自己认为性价比最好的方式（也可以说是直观感觉最舒服的方式）存在。如果没有统一的方向约束，就会出现上图中红色的部分所表示的情景，每个团队都向自己最“舒服”的方向前进，结果公司必然就会不舒服，在这个过程中如果某管理人员，而不是公司制度想让一些团队或者个人不要沿着自己“舒服”的方向前进，那么这个团队一定会让这个管理人员不舒服。就算该管理人员管理技能高超，人际技能卓越，其中花费的时间，精力成本也会非常高，而且就算一时改变过来了，也很难持久，时间久了他们又会回到自己认为舒服的方向去。这也是一种典型的人治与法治的差别，人治靠的管理者个人，法治靠的公司的方向，制度和规定及其执行。
目标及其应用是团队士气的保证。
目标系统的内容包含公司使命，简单的说就是公司存在的终极价值，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。告诉天下人阿里存在的价值就是使做生意变得简单。目标系统还包括公司愿景，公司愿景就是公司未来的理想状态，一般来说就是企业的十年目标。目标系统还包括公司战略，公司战略包含公司3-5年的战略目标及实现战略目标所需要采取的策略。目标系统还要求把公司战略细化到一年的公司年度经营目标，并把年度经营目标分解到公司的各个部门、团队，直至分解到个人。
运行系统的主要内容包括：针对每个目标的KRs，OKR的执行跟踪及检查、KRs的调整及优化，问题反馈及改进等。运行系统主要解决执行、进度跟踪、问题发现及改进等问题，最终的目的是确保目标实现。
文化系统是氛围和环境，使为OKR营造适合其生长的土壤及环境。目标系统和运行系统中“硬”的制度和规定成分居多，而文化系统中“软”的成分居多，文化的内容润物细无声，文化的功能是逐步，是循序渐进的影响居多。缺失了适合OKR成长的环境，OKR是不可能生根发芽和健康成长的。文化系统的主要内容包含理念层面的绩效文化，如海尔的每天提升1%，每天进步1%；文化系统还包括制度层面的绩效文化如华为的末位淘汰，阿里巴巴的十条红线等；文化系统还包括行为层面的绩效文化如为了落地绩效文化的各种庆典，各种活动等如联想的誓师大会、阿里巴巴的集体婚礼等等。 -
《OKR管理咨询》
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OKR开发及应用”中也有提到，企业的生死都决定于其目标, 目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
行隆咨询为中信银行讲解谷歌的绩效管理OKR
行隆咨询专注绩效管理近20年，总结有句话讲“所有的目标都是通过行动实现”。企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这样的行动不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。细细品味发现这个和上海行隆咨询一直所倡导的简单、容易操作和抓住重点多么的有“默契”呀！
简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作；
直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助；
透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成的不好是很丢人的咯。
目标必须明确具体、可测量且全公司范围内统一的。明确和具体大家都可以理解，在此不作赘述，全公司统一的包含横向的统一和纵向的统一。
横向的统一是指公司各个部门和团队的目标甚至个人的目标都是向着公司的战略目标去的，方向是统一，大家各负责不同的部分和不同的职能而已；纵向的统一是我们操作过程中常犯的错误，很多绩效管理失败的公司出现这样的状况：总经理给各个部门经理的打分一般，因为他们的目标完成情况确实一般，而部门经理基于不想做坏人和基于反正奖金是公司发的，能多给就多给点儿的想法，给每个下属都打高分。出现这样的状况多数原因就是实现目标的纵向统一，导致考核内容不能一层支撑一层。
纵向统一的考核内容必须是一层支撑一层的如：公司层面是项目完成率，项目团队的是负责项目的按时完成与否，项目成员的是分担项目工作按时完成与否"> 谷歌的绩效管理OKR，行隆咨询在绩效管理辅导“OKR开发及应用”中也有提到，企业的生死都决定于其目标, 目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
行隆咨询为中信银行讲解谷歌的绩效管理OKR
行隆咨询专注绩效管理近20年，总结有句话讲“所有的目标都是通过行动实现”。企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么是行动的问题，行动不能直接支撑目标实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这样的行动不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR的特点是简单、直接、透明。细细品味发现这个和上海行隆咨询一直所倡导的简单、容易操作和抓住重点多么的有“默契”呀！
简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动）。简单就是抓住重点，容易操作；
直接：每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接收的就是可能有帮助；
透明：每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。一来有助于团队合作，二来有助于公平，三来是一个不错的激励手段，总是完成的不好是很丢人的咯。
目标必须明确具体、可测量且全公司范围内统一的。明确和具体大家都可以理解，在此不作赘述，全公司统一的包含横向的统一和纵向的统一。
横向的统一是指公司各个部门和团队的目标甚至个人的目标都是向着公司的战略目标去的，方向是统一，大家各负责不同的部分和不同的职能而已；纵向的统一是我们操作过程中常犯的错误，很多绩效管理失败的公司出现这样的状况：总经理给各个部门经理的打分一般，因为他们的目标完成情况确实一般，而部门经理基于不想做坏人和基于反正奖金是公司发的，能多给就多给点儿的想法，给每个下属都打高分。出现这样的状况多数原因就是实现目标的纵向统一，导致考核内容不能一层支撑一层。
纵向统一的考核内容必须是一层支撑一层的如：公司层面是项目完成率，项目团队的是负责项目的按时完成与否，项目成员的是分担项目工作按时完成与否 -
《绩效管理辅导》
虽然OKR在全球范围内得到了广泛应用，但实施OKR并不容易。下面列举了OKR辅导中的7个难点：
- 有效的目标设定 OKR的第一步是设定目标。这需要明确定义较高层次和具体的目标，以便为整个组织提供一个清晰的方向。设定有效目标的难点在于确保目标与公司策略相一致，并能够启发员工的动力和激情。
- 设定关键结果 关键结果是实现目标的方式，必须是可度量和具体的成果。这需要对过去的数据进行研究，以便建立有意义和可操作的关键结果。如果设定的关键结果过于抽象或无法度量，就会降低OKR的可行性。
- 建立透明度和信任 由于OKR是一种开放和透明的管理方法，它要求组织中的所有人都能够分享和讨论目标和关键结果。如果没有建立透明度和信任，就会导致员工的消极情绪和不愿意参与到OKR流程中。
- 反馈和改进 OKR是一种基于循环迭代的方法，需要在设定目标后持续进行反馈和改进。这需要团队成员之间进行有效的沟通，并确定哪些目标和关键结果需要调整或优化。反馈和改进可能需要多次尝试，才能为组织提供最佳效果。
- 管理和监控进度 OKR的成功关键在于实时跟踪进度和管理目标的过程。这需要将每个人的目标和关键结果紧密结合在一起，以便识别排除障碍、促进协作和增强透明度。这需要领导者具备高水平的管理技能和分析能力。
- 推广和应用 OKR的成功也需要将这种管理方法传播到组织中其他部门和团队。这可能需要辅导员工，以便他们了解OKR的好处和如何使用这一方法。传播和推广还需要制定适当的计划和策略，以确保OKR得到全面的应用和落地。
- 与组织文化相匹配 OKR的成功也依赖于它与组织文化的兼容性。如果OKR和组织文化不匹配，就会导致员工的不满意和抵触情绪。因此，在实施OKR之前，需要评估现有组织文化，并确保OKR与组织文化相一致。
总之，OKR是一种强大的管理工具，但在实施过程中遇到的挑战也不可忽视。要成功地实施OKR，必须克服这些难点，制定计划并建立一个有效的OKR文化。
">OKR（Objectives and Key Results）是一种目标管理方法，旨在帮助组织和个人更好地制定、监控和实现目标。OKR的核心思想是将目标划分为可度量的关键结果，并通过不断迭代、反馈和优化来推动持续改进。
行隆咨询提供《绩效管理辅导》
虽然OKR在全球范围内得到了广泛应用，但实施OKR并不容易。下面列举了OKR辅导中的7个难点：
- 有效的目标设定 OKR的第一步是设定目标。这需要明确定义较高层次和具体的目标，以便为整个组织提供一个清晰的方向。设定有效目标的难点在于确保目标与公司策略相一致，并能够启发员工的动力和激情。
- 设定关键结果 关键结果是实现目标的方式，必须是可度量和具体的成果。这需要对过去的数据进行研究，以便建立有意义和可操作的关键结果。如果设定的关键结果过于抽象或无法度量，就会降低OKR的可行性。
- 建立透明度和信任 由于OKR是一种开放和透明的管理方法，它要求组织中的所有人都能够分享和讨论目标和关键结果。如果没有建立透明度和信任，就会导致员工的消极情绪和不愿意参与到OKR流程中。
- 反馈和改进 OKR是一种基于循环迭代的方法，需要在设定目标后持续进行反馈和改进。这需要团队成员之间进行有效的沟通，并确定哪些目标和关键结果需要调整或优化。反馈和改进可能需要多次尝试，才能为组织提供最佳效果。
- 管理和监控进度 OKR的成功关键在于实时跟踪进度和管理目标的过程。这需要将每个人的目标和关键结果紧密结合在一起，以便识别排除障碍、促进协作和增强透明度。这需要领导者具备高水平的管理技能和分析能力。
- 推广和应用 OKR的成功也需要将这种管理方法传播到组织中其他部门和团队。这可能需要辅导员工，以便他们了解OKR的好处和如何使用这一方法。传播和推广还需要制定适当的计划和策略，以确保OKR得到全面的应用和落地。
- 与组织文化相匹配 OKR的成功也依赖于它与组织文化的兼容性。如果OKR和组织文化不匹配，就会导致员工的不满意和抵触情绪。因此，在实施OKR之前，需要评估现有组织文化，并确保OKR与组织文化相一致。
总之，OKR是一种强大的管理工具，但在实施过程中遇到的挑战也不可忽视。要成功地实施OKR，必须克服这些难点，制定计划并建立一个有效的OKR文化。
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《OKR是KPI之上的一大步一》，行动是度量目标实现程度的最好手段：在实现目标的道路上，指示灯是衡量目标实现的不错手段。不过仅仅是不错的手段而已，路走了多远走路的人最清楚；走路的感受走路的人最清楚；以后的路该怎么走还是走路的人最清楚。OKR的过程管控核心就在于事情做了多少，做得怎么样？想想这个不是德鲁克所说的绩效的核心内容吗？对走在路上的人来说，行动才是度量目标实现进度的最好手段。
行隆咨询为绿谷集团讲解绩效管理
充分调动员工的创造性：在OKR实施的过程中，目标是公司下达的，可以说从上到下的。而且目标是需要有野心的，有挑战的。而KR则是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。说到这里你可能才真正体会到了OKR的妙处所在。
不仅仅是像德鲁克说的我们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生，只用了人的手脚，人最具备创造力的大脑的思考力创造力却没有应用。OKR不但充分调动人的思考力，积极性，而且就连他身边的朋友和家人的思考力也顺便一起利用了。上司在这个过程中的核心任务就是帮助和启发下属确保关键行动（KR）的直接性（能直接实现目标），可衡量性。
上帝爱简单。无数的企业都强调，管理要简化、简化再简化。史玉柱的管理制度能一页纸搞掂就不要用两页。任正非在大会小会反复强调的简化管理。宝洁（P&G）公司的报告不超过一页纸等。可是如何实现管理的简化？简化管理的实现途径是什么，相信任正非也一直还在寻找。
OKR相较于KPI和BSC的简单之处就在于Ｏ（目标）一般不超过５个，每个目标的ＫＲ（关键行动）不超过４个。检查、管控的重点在这里都简简单单、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的OKR绩效管理要求每个人的OKR都必须对全公司公开。让一切都在阳光下运行。这对员工不但是一种压力，更是一种激励。"> 继上篇文章《OKR是KPI之上的一大步一》，行动是度量目标实现程度的最好手段：在实现目标的道路上，指示灯是衡量目标实现的不错手段。不过仅仅是不错的手段而已，路走了多远走路的人最清楚；走路的感受走路的人最清楚；以后的路该怎么走还是走路的人最清楚。OKR的过程管控核心就在于事情做了多少，做得怎么样？想想这个不是德鲁克所说的绩效的核心内容吗？对走在路上的人来说，行动才是度量目标实现进度的最好手段。
行隆咨询为绿谷集团讲解绩效管理
充分调动员工的创造性：在OKR实施的过程中，目标是公司下达的，可以说从上到下的。而且目标是需要有野心的，有挑战的。而KR则是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。说到这里你可能才真正体会到了OKR的妙处所在。
不仅仅是像德鲁克说的我们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生，只用了人的手脚，人最具备创造力的大脑的思考力创造力却没有应用。OKR不但充分调动人的思考力，积极性，而且就连他身边的朋友和家人的思考力也顺便一起利用了。上司在这个过程中的核心任务就是帮助和启发下属确保关键行动（KR）的直接性（能直接实现目标），可衡量性。
上帝爱简单。无数的企业都强调，管理要简化、简化再简化。史玉柱的管理制度能一页纸搞掂就不要用两页。任正非在大会小会反复强调的简化管理。宝洁（P&G）公司的报告不超过一页纸等。可是如何实现管理的简化？简化管理的实现途径是什么，相信任正非也一直还在寻找。
OKR相较于KPI和BSC的简单之处就在于Ｏ（目标）一般不超过５个，每个目标的ＫＲ（关键行动）不超过４个。检查、管控的重点在这里都简简单单、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的OKR绩效管理要求每个人的OKR都必须对全公司公开。让一切都在阳光下运行。这对员工不但是一种压力，更是一种激励。 -
互联网+时代的OKR考核落地方案 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大 家工作会更有动力。
所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
一页写完最好，两页是最大限值了。
OKRs并不是绩效评估的工具。能快速明了地让自己看到我做了什么， 成绩是怎么样。
分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于 0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。
完整资料，请关注“行隆咨询”微信公众号，回复“分享资料 ”即可
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“行隆咨询”微信公众号 在Google 未满一周岁时，作为投资人之一的 John Doerr 提出了一套称作 OKRs 的组织测评系统。它 最初来自 Intel，为公司、团队、个人量身定制。
最多5个O，每个O最多4个KRs。
互联网+时代的OKR考核落地方案 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大 家工作会更有动力。
所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
一页写完最好，两页是最大限值了。
OKRs并不是绩效评估的工具。能快速明了地让自己看到我做了什么， 成绩是怎么样。
分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于 0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
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【模板工具】OKR考核表(管理层) 完整资料，请关注“行隆咨询”微信公众号，回复“分享资料 ”即可
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《OKR管理咨询》服务企业。
行隆咨询为九洲集团绩效管理咨询现场 平衡记分卡的创始人，平衡记分卡协会主席，哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）说:“你所考评的正是你所得到的。高级经理人员懂得，组织的考评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响。”当然大家都知道这话是英文的翻印过来的，按照中国人的习惯可能晦涩难懂。战略绩效专家上海行隆咨询将这句话不断的本地化然后结合中国实际提出了“要什么就考核什么，考核什么就能得到什么”。
随着时间的推移，“要什么就考核什么，考核什么就能得到什么”已经逐步成为业界公认的设定绩效考核内容的核心指导思想。
大家都知道蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛）在牛根生的带领下，迅速成长为全世界乳业企业的生力军，其中绩效管理在其中居功至伟，从下面的牛根生自己的讲的小案例中我们可见一斑。有一年的春节前，公司为了在新年给员工一个新气象，处理公司的草坪。民工都回家准备过节了，施工队伍不好找。好不容易找了一些人。工程很急，起初几天按天数算工钱，这些人每天最多处理6000平米草坪。后来公司计算后发现这样做下去没办法保证工期。
第二天，公司公布在严控质量的前提下，改成按处理草坪的面积算工钱。结果，第二天还是这些人，还是这些草坪，还是一样的工具，处理草坪的居然突破10000平米!
大家看第二天的劳动效率相比第一天突破了超过60%,有一种什么样的管理方式能让劳动效率在当天有超过60%的提升，我想除了绩效考核之外很难有其他的方法可以做到。我们在来分析第一天和第二天的差别，第一天按天算钱就是考核天数。如果我们稍微思考深入一点就会发现按天算钱或者考核天数，其实这样的考核的潜台词是我们公司请你们过来是要你们呆在这里8小时的，至于这八小时处理多少草坪不是我们最关心的，无论处理多少都可以拿到一样的钱。就是我们常说的干多干少一个样。这样显然和我们要工程队过来把草坪处理完的目标是不一致的，简单的说就是要的和考的是不一致的，这样员工的效率就会非常低下。长此以往员工就会养成一种低效工作的习惯。
如果在严控质量的前提下，按照处理草坪的面积算钱，那么我们的潜台词就是，你处理的复合要求的草坪面积越大，你得到的收入就越多，典型的多劳多得。这和我们要工程队过来把草坪处理完的目标是完全一致的。要的和考的一致的时候员工就会高效的工作。久而久之在公司就会养成高效的工作习惯，形成高效的文化，在这样的氛围和环境下，员工也会逐步提升高效的能力，最终实现企业和员工的共赢。
">行隆咨询是家《OKR》辅导公司，提供广州OKR辅导服务。
为什么要做OKR辅导，因为要什么就考什么，考什么就能得到什么。行隆咨询提供《OKR管理咨询》服务企业。
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随着时间的推移，“要什么就考核什么，考核什么就能得到什么”已经逐步成为业界公认的设定绩效考核内容的核心指导思想。
大家都知道蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛）在牛根生的带领下，迅速成长为全世界乳业企业的生力军，其中绩效管理在其中居功至伟，从下面的牛根生自己的讲的小案例中我们可见一斑。有一年的春节前，公司为了在新年给员工一个新气象，处理公司的草坪。民工都回家准备过节了，施工队伍不好找。好不容易找了一些人。工程很急，起初几天按天数算工钱，这些人每天最多处理6000平米草坪。后来公司计算后发现这样做下去没办法保证工期。
第二天，公司公布在严控质量的前提下，改成按处理草坪的面积算工钱。结果，第二天还是这些人，还是这些草坪，还是一样的工具，处理草坪的居然突破10000平米!
大家看第二天的劳动效率相比第一天突破了超过60%,有一种什么样的管理方式能让劳动效率在当天有超过60%的提升，我想除了绩效考核之外很难有其他的方法可以做到。我们在来分析第一天和第二天的差别，第一天按天算钱就是考核天数。如果我们稍微思考深入一点就会发现按天算钱或者考核天数，其实这样的考核的潜台词是我们公司请你们过来是要你们呆在这里8小时的，至于这八小时处理多少草坪不是我们最关心的，无论处理多少都可以拿到一样的钱。就是我们常说的干多干少一个样。这样显然和我们要工程队过来把草坪处理完的目标是不一致的，简单的说就是要的和考的是不一致的，这样员工的效率就会非常低下。长此以往员工就会养成一种低效工作的习惯。
如果在严控质量的前提下，按照处理草坪的面积算钱，那么我们的潜台词就是，你处理的复合要求的草坪面积越大，你得到的收入就越多，典型的多劳多得。这和我们要工程队过来把草坪处理完的目标是完全一致的。要的和考的一致的时候员工就会高效的工作。久而久之在公司就会养成高效的工作习惯，形成高效的文化，在这样的氛围和环境下，员工也会逐步提升高效的能力，最终实现企业和员工的共赢。
13818006216
021-60343328
