深圳HR咨询哪家单位好?不知道该如何设定关键绩效指标(KPI);设定的关键绩效指标不能很好的贯彻和执行企业的战略;主管的追求所有指标的量化,为量化而量化,指标复杂、晦涩难懂,很难执行;指标设定不科学,KPI体系无法正常运行;

行隆咨询为石化盈科绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《关键绩效指标法KPI》咨询服务,行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助企业梳理战略,明确企业目标,应用目标层层分解工具,将目标层层分解到部门和员工,形成公司的目标指标体系,然后结合公司实际设计公司的目标管理运行体系。最后辅导企业成功实施。

××集团机电有限公司的三级绩效指导与监控体系该企业建立三级的绩效指导与监控体系由三个层面构成:第一个层面是公司层面的绩效指导与监控,即董事会对整个公司,总经理对各分管副总片等高级管理者之间的绩效指导与监控;第二个层面是部门层面的绩效指导绩与监控,即各副总等高级管理者对分管各个部门的绩效指导与监控;第三个效层面则是指部门内部层面的绩效指导与监控,即部门经理等对部门内部员管工的绩效指导与监控。我们建议他们将指导与监控的手段分为日常指导、绩效监控表单与绩效会议等三种。由于不同层面职位员工职责的特点不送同,所以需要监控的周期与内容存在一定的差异:公司层面以年度及季度为作周期(董事会对总经理的监控周期为年度),会议频度比部门层面及部门内条部要长,监控的内容相对以结果为主;而部门内部层面则以年、季、月、周度统设为周期监控,有的职位甚至还监控到日,监控的内容相对以过程为主,侧重登于行动上的管理。
在三级绩效指导与监控体系中三种指导与监督的手段是结合使用的,以召开定期绩效会议的运作流程为例:

第一步:召开部门内部绩效会议。首先公司各部门内部全体员工对自己所负责的工作在部门内部绩效会议上进行总结、检讨,部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调,各部门根据内部成员的分析情况,再参考其他数据,填写绩效分析报告(平衡记分卡)与行动计划分析表形成部门内部绩效分析报告。

第二步:部门层面绩效会议。各副总召集自己所分管部门的主管级以上人员召开会议,在会议上,各主管向分管副总汇报本部门的工作情况,副总根据需要对各部门的工作进行协调,并根据分管部门的绩效分析报告总结自己分管系统的工作,并按照确定的周期填写自己的绩效分析报告(平衡记分卡)与行动计划分析表。

第三步:召开公司层面绩效会议。公司层面的绩效会议分为两种情况,一种情况是主要是董事会对总经理的会议,参会人员除了董事会成员与总经理外,公司副总级别的员工可以列席会议,会议周期为年度(年中董事会根据实际经营情况可决定中期临时的回顾会议)。在会议上总经理必须向董事会述职并提交述职报告与年度绩效分析表(平衡记分卡);第二种情况和是由总经理主持召开的副总绩效会议,一般周期为年、季,公司中层部门经容理可以列席。在会议上,各分管副总应向总经理汇报自己分管系统的工作情况,并根据实际周期,提议自己的绩效分析报告(平衡记分卡);总经理则平根据相关统计分析结果及各副总的绩效分析报告,提出自己意见,探讨整改衡方向,协调公司整体运作。

平衡记分卡与绩效管理的第三大环节是绩效考核。绩效考核,又称绩与效评估、绩效考评、绩效评价,是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程,绩是平衡记分卡与绩效管理实际运作规则描述的重要内容之一。

依据考核的对象不同,我们可以把绩效考核分为组织考核(如公司绩效与部门绩效考核等)与员工个人考核,两者之间有着密切的联系。通过两者绩效结合所获得的分数是确定员工绩效薪资的重要依据(对于该部分内容运有兴趣的读者可以参阅我的薪酬管理的相关专著)。通常条件下,组织绩效作考核常常由公司的计划管理部门组织;员工个人的绩效考核通常由人力资系源部负责组织。

事实上,绩效考核的目的不应该仅仅是给出一个分数,更为重要的是通计过充分的沟通,使得组织或员工获得持续不断地绩效改进。在绩效管理制度中,你应当对考核的方法、考核周期及考核的流程进行描述。