在企业的咨询过程中,总是能遇到企业在绩效管理启动的时候,追求考核的全面性,要求在指标上的数量,这样追求的结果就是绩效管理体系启动的时候承载太重的负载,就像汽车在高档位启动,如果不能及时地适当地加油,汽车会熄火的。

一家汽车物流企业,在初次启动绩效管理时他们依仗自己的管理基础较好,为各个部门设置了18-25个关键绩效指标。结果在制定目标的阶段,上下级之间就指标、指标的解释、指标的权重、目标、评分标准的讨论已经花费了很多时间。特别是确定指标的权重时,他们发现如果一个部门有20个指标,那么平均的权重只有5%。这样的话15%的权重已经非常高了。指标太多了部门的负责人很难权衡哪些指标才是最关键的,哪些指标才是最重要的。

指标太多,会使员工把焦点集中在指标、权重和目标等内容的讨论上,而忽视了绩效管理本身的内涵,忽视了绩效管理是通过管理循环来持续改善,持续提高的绩效本质。

根据我们的经验,在绩效管理体系初次启动的时候,指标最好不要太多,特别是针对管理基础稍薄弱的企业。我们认为初次启动绩效管理,绩效管理指标最好能在5个以下。这样一来员工可以更关注自己的工作重点;二来员工可以更关注绩效管理的本质是让整个绩效管理循环起来,然后持续改进;三来这样可以减轻绩效管理循环启动的负载,使绩效管理循环更容易启动。

一旦绩效管理循环启动起来以后,指标的问题我们可以在以后的循环的过程中,甚至是在循环的过程中不断修改和完善。不过为了保持绩效管理的严肃性,绩效指标的修改最好能遵循一定的程序。以下是某企业的绩效指标调整流程(如图):

 某企业的绩效指标调整流程

某企业的绩效指标调整流程