目标及其应用是团队士气的保证。我们曾经和华东某高校的心理学研究中心一起做过一个实验，实验的具体内容如下：组织三组学生，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人，我们不告诉他们村庄的名字，他们也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

上面的三组人就像企业的里面做同样事情的三个不同团队，在现实中我们发现，很多企业都有这样的状况，同一个企业，在同样的环境和同样的制度下，可是你会发现有的团队“死气沉沉”而有的团队却士气高昂。现在我们应用对比分析就会发现，死气沉沉的团队和士气高昂的团队的最大的差别因素就是团队的负责人，是团队负责人的管理方式的不同。根据该实验以及后续系列的管理方法及技巧研究，我们提出了行隆咨询管理者胜任力七段模型。第一组的组长就是典型的管理菜鸟，他没有告诉团队目标是什么，严格意义上讲没有共同目标的人是不可能是一个团队的。结果大家看到第一组人很多人都没有完成10公里，中途放弃的很多，而且团队情绪都很低落。第二组在第一组的基础上有了进步，他们不但有团队目标而且团队有团队目标的进度跟踪和反馈，只不过第二组的反馈是“人治”的反馈，安排的反馈人完全有可能忘记给反馈，这就是人治的致命问题。看第三组人的跟踪、检查和反馈就知道什么是“法治”了，法治是定时、定点的，基本不以人的意志转移的，是不会忘记的，是会形成习惯的。

其实第三组人的人“人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐”。这个快乐是工作本身带给大家的快乐，在激励学上就是内在激励。内在激励不同外在激励，外在激励是所有跟物质有关的激励，外在激励时效非常短暂。而内在激励是工作本身带给劳动者的满足感，价值感和愉悦感，内在激励是和工作过程紧密联系的，干这个工作就有，不干这个工作就没有。第三组人“行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳”，在工作的过程中大家大家通过唱歌等方式来创造开心和快乐的工作氛围，所以大家情绪一直很高涨，其实窗在开心的工作氛围除了唱歌之外还有很多种方式，早期的劳动人民在工作中的口号，号子声等等都是，现在大家在工作中的各项比赛，各项联谊等等都是其中重要创造开心工作氛围的方式。在阿里巴巴做咨询和培训服务中与他们企业的很多管理人员在调研这个问题的时候惊奇的发现他们有很多高招，他们动员自己的业务人员和客户形成各种各样的联谊小组，如饮酒小组、篮球小组等等多如牛毛，这些业务人员经常约着客户一起饮酒，一起打篮球在开心快乐的氛围中既维护了客户关系，也加强了客户粘性，不知不觉中目标和任务就完成了，调研到这样的信息像笔者这样的调研过上千家企业，见过无数的企业管理创新的案例的人也暗暗佩服不已。