绩效管理的核心内容是如何进行高效的绩效考核，这其实是一个老题新谈，因为在任何一个有一定规模的企业中，绩效考核都是管理者首先要考虑的事情。但是在企业中绩效考核仍然存在着许多问题，要做好这方面的工作其实并不容易。下面我们首先从企业绩效管理的高度来开始具体的课程。

1. 绩效管理与区分—建设一个伟大组织的全部秘密
2. 绩效管理思想
3. 绩效=结果+过程

2004年的一天，世界传奇CEO杰克·韦尔奇访问中国，在与中国企业家共同出席的一个管理论坛中，有人问他说“您一直都把人作为GE（通用电器公司General Electric Company）的核心竞争力来看待。并在这一点上倾注了比任何其他事情多得多的热情。那么请问您是怎么管理好‘人’这一核心竞争力的呢？”杰克·韦尔奇是这么回答的，实施绩效管理和“区分”。韦尔奇把绩效管理和“区分”称之为“建立一个伟大组织的全部秘密”。他要求必须把全体员工区分为A、B、C三类人：A类属于最优秀的，占20%；B类属于中间的，占70%；C类属于最差的，必须列入淘汰之列，占10%。对于A类员工“一定要热爱他们，拥抱他们，不要失去他们”；对于B类员工要通过培训使之分化、提升；对于C类员工则要下决心裁减；据此营造出一种激励人人争先的“绩效文化”。

可见，绩效在杰克·韦尔奇的脑海里占有多么重要的地位。那么什么是绩效呢？我们应该怎么认识绩效呢？绩效管理又是什么？我们又应该怎么认识绩效管理呢？

关于绩效，管理学之父彼得·德鲁克是这么论述的：

• 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
• 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。
• 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。

从以上论述我们不难看出，德鲁克认为，所谓绩效就是工作结果及达成结果的过程。

对于不同的员工和不同的企业，绩效的含义有所不同，考核的内容也有所不同。

表1-1 绩效定义适用情况对照表

绩效含义	适应的对象	适应的企业或阶段
1．完成工作任务	体力劳动者从事事务性或例行性工作的人员
2．结果或产出	高层管理者从事销售、售后服务等可量化工作性质的人	高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业
3．行为	基层员工	发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业
4．结果+过程（行为/素质）	普遍适用于各类人员
5．做了什么（实质收益）+能做什么（预期收益）	知识工作者

作为企业的所有者，经营者或者管理者，我们都很清楚，作为企业来说我们存在的目的是为了赢利，是为了赚钱，不是为了赚钱而存在的组织严格意义上说是不能算作企业的，企业是以盈利为目的的。那么企业的经营结果也就是盈利了，简单的说就是赚取利润。

稍有财务知识的人都知道，所有企业都有这么有个恒等式：

利润=收入-成本

我们可以从以上的这个等式中可以看出利润是从哪里来的。从这个公式中我们不难看出要增加利润，只有三条路，一是提高收入；二是降低成本；三是既提高收入又降低成本。就这一点而言，天下的企业都一样。作为企业的管理者我们做的每项工作，我们出台的每一项制度或者计划，都要认真考虑一下这些工作是不是有助于提高收入，或者是否有利于成本的降低，是能直接提高收入、降低成本还是间接提高收入降低成本，从而有利于利润的提高。如果不能提高利润，或者无助于利润提高（无论是近期或者远期），那么就要慎重啦。

我们知道了，绩效是结果，企业的绩效就是企业经营的结果即利润，我们都知道结果是过程的产物，如果没有过程，结果是不会自动出现的。可见结果是要通过过程来取得的，而且结果还可以在下一轮的过程中逐步改善，逐步提高。所以我们说绩效既是结果也是过程，是“结果+过程”。     理解了“绩效=结果+过程”这点，就不难理解为什么在摩托罗拉公司有这么一句话“企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是绩效管理。”