绩效管理的核心内容是如何进行高效的绩效考核,这其实是一个老题新谈,因为在任何一个有一定规模的企业中,绩效考核都是管理者首先要考虑的事情。但是在企业中绩效考核仍然存在着许多问题,要做好这方面的工作其实并不容易。下面我们首先从企业绩效管理的高度来开始具体的课程。

  1. 绩效管理与区分—建设一个伟大组织的全部秘密
  2. 绩效管理思想
  3. 绩效=结果+过程

2004年的一天,世界传奇CEO杰克·韦尔奇访问中国,在与中国企业家共同出席的一个管理论坛中,有人问他说“您一直都把人作为GE(通用电器公司General Electric Company)的核心竞争力来看待。并在这一点上倾注了比任何其他事情多得多的热情。那么请问您是怎么管理好‘人’这一核心竞争力的呢?”杰克·韦尔奇是这么回答的,实施绩效管理和“区分”。韦尔奇把绩效管理和“区分”称之为“建立一个伟大组织的全部秘密”。他要求必须把全体员工区分为A、B、C三类人:A类属于最优秀的,占20%;B类属于中间的,占70%;C类属于最差的,必须列入淘汰之列,占10%。对于A类员工“一定要热爱他们,拥抱他们,不要失去他们”;对于B类员工要通过培训使之分化、提升;对于C类员工则要下决心裁减;据此营造出一种激励人人争先的“绩效文化”。

可见,绩效在杰克·韦尔奇的脑海里占有多么重要的地位。那么什么是绩效呢?我们应该怎么认识绩效呢?绩效管理又是什么?我们又应该怎么认识绩效管理呢?

关于绩效,管理学之父彼得·德鲁克是这么论述的:

  • 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀,要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效,能否使其成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
  • 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上——放在他能做什么上,而不是他不能做什么上。
  • 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”,其检验标准应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标,那么实际上就是不良的人际关系,是互相迁就,并会导致士气萎靡。

从以上论述我们不难看出,德鲁克认为,所谓绩效就是工作结果及达成结果的过程。

行隆咨询为众多企业绩效管理咨询现场
行隆咨询为众多企业绩效管理咨询现场

对于不同的员工和不同的企业,绩效的含义有所不同,考核的内容也有所不同。

表1-1 绩效定义适用情况对照表

绩效含义 适应的对象 适应的企业或阶段
1.完成工作任务 体力劳动者从事事务性或例行性工作的人员  
2.结果或产出 高层管理者从事销售、售后服务等可量化工作性质的人 高速发展的成长型企业强调快速反应,注重灵活、创新的企业
3.行为 基层员工 发展相对缓慢的成熟型企业,强调流程、规范,注重规则的企业
4.结果+过程(行为/素质) 普遍适用于各类人员  
5.做了什么(实质收益)+能做什么(预期收益) 知识工作者  

作为企业的所有者,经营者或者管理者,我们都很清楚,作为企业来说我们存在的目的是为了赢利,是为了赚钱,不是为了赚钱而存在的组织严格意义上说是不能算作企业的,企业是以盈利为目的的。那么企业的经营结果也就是盈利了,简单的说就是赚取利润。

稍有财务知识的人都知道,所有企业都有这么有个恒等式:

利润=收入-成本

我们可以从以上的这个等式中可以看出利润是从哪里来的。从这个公式中我们不难看出要增加利润,只有三条路,一是提高收入;二是降低成本;三是既提高收入又降低成本。就这一点而言,天下的企业都一样。作为企业的管理者我们做的每项工作,我们出台的每一项制度或者计划,都要认真考虑一下这些工作是不是有助于提高收入,或者是否有利于成本的降低,是能直接提高收入、降低成本还是间接提高收入降低成本,从而有利于利润的提高。如果不能提高利润,或者无助于利润提高(无论是近期或者远期),那么就要慎重啦。

我们知道了,绩效是结果,企业的绩效就是企业经营的结果即利润,我们都知道结果是过程的产物,如果没有过程,结果是不会自动出现的。可见结果是要通过过程来取得的,而且结果还可以在下一轮的过程中逐步改善,逐步提高。所以我们说绩效既是结果也是过程,是“结果+过程”。     理解了“绩效=结果+过程”这点,就不难理解为什么在摩托罗拉公司有这么一句话“企业管理就是人力资源管理,人力资源管理就是绩效管理。”

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