企业的各项职能应当能够紧紧的围绕着25%的人所倡导的这种观点,也就是紧紧的围绕着企业未来发展战略来做。

深圳的一家做手机电池的生产、制造和销售的公司,在2002年的时候,他们制定了企业未来五年的发展战略目标,希望在手机电池制造行业能够成为行业的老大,销售额在2010年的时候,能够达到十个亿的销售收入。

董事长说:在2010年能否成为行业的老大,取决于在2004年的关键战略举措,叫战略转型。

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战略-战略转型

也就是说,必须把客户结构进行调整。用他自己的话讲,70%的收入是在低端市场实现的,所谓的低端市场指的是国内的批发市场。

他继续讲到:我们以后的未来的发展方向,能否实现十个亿的销售收入,必须要把我的客户结构由原来的70%在低端的这种销售的格局,转变为高端市场是70%,30%的销售收入是低端市场,也只有这样才能够支撑我在这个行业里面成为行业老大。

为什么呢?高端市场是哪些客户呢?国际批发市场的客户,还有像给三星、像摩托罗拉这样的一些国际手机电池的制造商提供手机电池的配套,还有国内的手机电池制造商像中兴通讯,像TCL这样的企业,给他们做手机电池的配套,这叫高端市场的客户。

什么原因使他要做这样的战略转型?他说,我们这个企业从1998年成立的时候,具有的核心的资源是我们的研发团队,也就是说,我们在研发的技术上面是超越行业里面一般竞争对手的,处于领先地位。既然我有很强大的研发团队,那么意味着什么呢?产品的质量、产品的性能、安全性能等等一系列的技术参数,可能是领先于竞争对手的。而低端市场的竞争要素是什么呢?低端市场的叫客户价值主张,就是客户决策购买因素,关注的首先不是产品的性能,也不是产品的质量,是价格。只要价格卖的很低,就来买你的产品,还有一个是应付账款,能给你铺多少货。

但是给TCL或者是像摩托罗拉、三星这样的一些企业做手机电池配套的话,他们首先关注的不是价格,而是产品的质量、产品的性能,你的技术参数、品牌等一系列的要素,价格是排在最后面的。根据我们企业的核心能力,如果选择低端市场去跟客户打价格战的话,那么市场方向就选择错了,所以要做战略转型。

这是高层的一个战略决策,接下来就是咨询顾问跟销售部的经理进行访谈沟通,咨询顾问:“在2004年的时候,你们的市场营销的关键战略举措是什么?要进行市场转型,那么在2004年的时候你的工作计划是什么?”销售部的经理答道:“我们的董事长每天只知道搞一些务虚的东西,什么战略不战略,这个市场就是要降价,把价格降下来以后,我保证能够把产品卖出去。”他所有的日常工作不是围绕着如何进行战略转型、市场转换,而是围绕着如何在现有的低端市场去提高市场占有率,也就是高层在想着高端的市场,中层经理在做着低端市场的事情,战略执行错位,在企业的战略决策和执行之间出现了一个大峡谷般的裂痕。

跟研发部的经理沟通时,咨询顾问问到:“你未来的三到五年的研发计划是什么?”高端市场意味着什么?产品的质量要进行提升了,如何通过研发计划来提升产品的质量,是不是要进行研发立项?

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