万科是中国第一家达到1000亿的公司,今年也会如愿达到2000亿,也许3年后还会3000亿,万科已经在十多年里,一直领先。万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企,并正在成为金融房企。在别人还在考虑纵向整合的情况下,万科早已完成了这些工作。这么多年来,万科一直是中国房企学习的榜样,反过来我们来看一下万科学习的榜样:新鸿基、东京建物、帕尔迪、甚至是腾讯。一个例子就可以说明问题,万科2000年就提出了产品标准化的思路,2005年已经基本完成;而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。今天,我们认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了,虽然在规模上并没有太大的差异,但我们指的是企业内在的那些东西。中国的房地产企业标杆非万科莫属,那么你知道万科学习的标杆是谁吗?万科的学习很多包括新鸿基、东京建物(日本)、帕尔迪、汉斯(美国)甚至是腾讯等。今天我们一起来研究一下万科的标杆之一:东京建物。

     万科的王石在不知一次的提出过,万科的效率不到东京建物的十分之一,众所周知万科是国内房地产企业中效率管理第一的企业,居然不到东京建物的十分之一。那么东京建物究竟是怎么做到的呢?

战略绩效管理

     先说战略:东京建物认为战略是“供公司、各部门、各员工共同使用的,指引公司未来发展方向的前瞻性目标”这样要求他们在做战略的时候如何便于部门、员工执行。战略绩效专家上海行隆咨询认为战略绩效管理就是把企业战略转化为员工的日常行动,不能或者不便转化成行动的战略是先天性不足,直接决定了企业战略绩效管理的低水平。同时东京建物要求战略主要是方向而不是具体的数据,他们认为精确的是策略而不是战略。东京建物的战略、策略与计划的体系如下图:

     东京建物的战略举例:东京建物以5年为一个周期(每年滚动检讨回顾)制定战略;长期战略更看重其方向性,而不是具体数字式的目标;东京建物2007~2011年长期战略是:(1)利润和资产同时增长。(2)将“为客户创造新价值”作为业务革新的中心。(3)通过与更多合作伙伴的共同成长,扩大开发规模。

三年战略举例:中期战略看重将发展方向落实为经营目标,但不强调目标的准确性。东京建物的中期战略共分为七个纬度,东京建物住宅方面2007~2009年中期战略是:(1)实现持续增长:09年达到并持续保持XXXXX套的年销售规模;(2)坚决遵守法规:遵守法规,坚持为客户提供安心安全的产品和服务;(3)彻底客户导向:更好发挥关联公司作用,09年实现客户满意度第一;(4)推进证券化开发:更好更多的利用证券化融资进行项目开发;(5)提升开发效率:更好的协调成本控制和开发速度的关系,提升效率;(6)合作关系强化:更好的与合作伙伴协作,共同成长。(7)关系会社的协作强化:加强与集团内关系公司合作,为客户提供WWWW品牌的全生命周期服务。员工工作计划的分解将严格遵守这七个纬度。

根据战略来设定保证战略实现的考核指标。如下图:

战略绩效管理
战略绩效管理

除与自身工作关系不大的“证券化”外,事业部员工工作计划和目标忠实的落实了公司战略。纬度的统一也十分有利于战略的执行和验证。

第二建立战略绩效实施的管控机制,并形成定时检查和优化。至于为什么要定期,我们在前期的文章里面已经反复强调过的。战略绩效专家上海行隆咨询研究发现,98%的不定时检查最后都会演变成不检查。因为不定时检查,特别是没有规定周期和频率的不定时检查时典型的人治。马化腾讲凡是人治的地方都会出现大问题。不定时检查就是我开心就检查,不开心就不检查;我空了就检查,忙了就不检查;我心情好就检查,心情不好就不检查;结果你们都知道咯。

战略绩效管理

同时运营管理与整个战略绩效管理形成体系,并轨运行。确保了执行到位,确保了高效运营。东京建物对运营管理的重要环节都做到:流程化,标准化。为高效运行打下了坚实的基础。

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