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行隆咨询提供股权激励咨询服务，上海行隆咨询根据十多年的股权激励经验，结合超过500家咨询案例总结出了自己的股权激励方法论：“三有、四定、五讲”。“三有”：有考核、有计划（节奏）、有进出（进入和退出）；“四定”：确定目的、确定原则、确定模式、确定对象；“五讲”：讲数量（总量和个量）、来源、价格、时间、条件。

EVA的计算公式是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值。与大多数其他绩效指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本。EVA的假设是：作为一个职业经理，如果你经营的企业所创造的价值不能够抵冲资金成本的话，实际上你没有为股东创造任何价值。与平衡计分卡的发展相类似，EVA理论经过不断发展已经不仅仅是一种公司绩效评价指标，更重要的它还是一个企业管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制，是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理念。

事实上EVA遵循的基本原理是股东价值最大化，它倡导针对股东价值的集中管理。一些EVA文章和专著与平衡计分卡针锋相对：“卡普兰和诺顿的目标是在平衡计分卡中通过多达二十几个与组织战略紧密相关的指标，同时反映过去的和未来的预期的表现，而这恰恰就是我对平衡计分卡的怀疑所在：平衡计分卡为了能使公司的战略有效实施，（强调）公司里的每个人必须明确理解他需要做什么，其表现将如何衡量和对他的奖惩将如何与衡量指标挂钩。但是，如同我们在前面从利益相关方的例子中看到的，在没有一个整体的目标时，这种决策就无法做出合理的选择（即明确自己需要做什么）……”

EVA的推崇者对平衡计分卡的批判理由主要是：平衡计分卡试图通过二十多个与企业战略相关联的指标来衡量、管理企业的战略，但是这二十多个指标却存在相互矛盾的地方，例如在追求质量美名誉度指标时，却和成本控制指标的要求相违背；同时平衡计分卡却没有提出一个能反映企业战略终极目的的指标，那么当没能准确反映这个终极目的战略指标时，运用平衡计分卡来管理战略将促使企业无法在矛盾的指标中作出正确的战略决策，例如当追求质量和成本控制发生矛盾的时候企业将无法权衡哪个更重要。

在对平衡计分卡进行批判的基础上，EVA的推崇者继续提出运用EVA进行组织绩效衡量的观点，他们认为EVA应当是一个企业所要追求的终极战略目标，平衡计分卡上那些互相矛盾的指标都必须让位于经济增加值（EVA）。

对于EVA的攻击，平衡计分卡似乎没有作出主动的、正面的回答，但是他们却用事实对其作出了回应——EVA与计分的平衡并不是矛盾的：在一些跨国集团公司的平衡计分卡中出现了一个财务指标，那就是EVA！

目标管理法（Management By Objective，MBO）作为一种成熟的绩效管理模式，其创造者是著名管理大师彼得·得鲁克。

目标管理的全球实践已有几十年的历史，被广泛应用于各营利性与非营利性组织。目标管理的基本理论是：为了保证目标的实现，确立目标的程序必须准确、严格；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系方面和沟通的技巧和水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效评价作为最后参数输入预算之中；同时绩效评价需要与回报结合起来。由此我们可以看出目标管理的贡献不仅仅在于目标的确定，还在于它强调了“管理”的概念，从而将绩效管理与绩效考核区别开来。

目标管理出现源自于彼得·德鲁克幼年的学习经历。彼得·德鲁克1909年出生在维也纳，幼年时辗转到修道院读书。修道院修女运用目标管理方法对他们的学习进行管理：在每学期开始时确定本学期的学习目标，在日常学习中强调对他们学习的动态指导与反馈，并在每个学期末对学期的学习成绩进行测试、评价，最后还将回报激励与学期的学习成绩挂钩。德鲁克在这段学习经历中因这种学习方式而受益，当他步入管理的殿堂后，成功地将目标管理的方法运用到企业管理之中，提出目标管理的方法论。有人因目标管理的伟大贡献而评价说：“在彼得·德鲁克之前，企业是没有管理的！”

平衡计分卡与目标管理的理论交锋主要表现为平衡计分卡（BSC）对目标管理（MBO）的抨击，一些平衡计分卡的推崇者认为目标管理缺乏战略思维：“目标管理要求企业员工将目标集中于少数几个目标，而战略最重要的几个关键面却没有得到特别体现。”一些平衡计分卡管理咨询公司对目标管理提出了更为激进的批判，他们甚至在一些公开场合宣称：“与平衡计分卡管理工具相比，传统的MBO管理除了存在与战略联系不紧密问题外，还只注重纵向的分解，没有注重横向的目标协调与统一；同时传统MBO考核一年只做一两次，没有进行动态的绩效管理”。

MBO的推崇者认为这种批判并不能否认MBO在管理学界的伟大贡献，因为任何一个管理工具的诞生都有其特定的时代背景，他们指出：“MBO理论并非是所谓短视的，20世纪80年代中期企业外部环境开始复杂多变，企业管理进入战略管理时期后，各种战略管理的思想被众多企业所青睐。而在此之前很长一段时期，MBO的创始人彼得·德鲁克就一直强调将企业战略与MBO实现对接的重要性”。MBO的推崇者还认为，MBO的伟大贡献在于将绩效考核与绩效管理区分开来：它的强大管理功能源自于其绩效四个循环步骤，它强调管理者对下级员工的管理应当遵循“明确目标、动态指导、期末考核、激励回报”的四个绩效管理循环，也是将考核与管理区分的“一次划时代的管理变革”。

中国的MBO推崇者对平衡计分卡也进行过攻击：一些MBO的推崇者认为平衡计分卡操作太过于复杂，不适用于中国企业。在管理咨询的实践中我们经常遇到这样的情形：一些企业的职业经理对平衡计分卡操作的复杂性提出质疑，他们认为自己企业目前的管理水平很低，而平衡计分卡只适用于管理基础比较好的国外企业。需要特别指出的是，持这种观点的不仅是某些企业，还有一部分管理咨询公司也大肆宣扬平衡计分卡操作太复杂，让企业不要选择平衡计分卡服务，而是选择他们提供的MBO（或KPI考核）。