大家一定要看到两方面,首先是“建设性”,然后才是“对抗”。“建设性对抗”的最终目标是解决问题,而不是把矛头指向个人,是对事不对人的。现在,人力资源部门帮助公司进一步强化贯彻执行这种对抗,也确保每个员工都知道如何去实践这种对抗。首先是给员工提供了对抗的基本规则,如果员工要实践这样的“建设性对抗”,在提出对抗之前,一定要准备充分的相关数据来支持自己的反面观点,而且要以最及时的方式来实践,而不是等到事情失败之后。很重要的一点是,员工要时时想到这种“对抗”不能影响和伤害与同事之间的关系。要把握这个度确实需要一定的技巧。 

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当然也会发现“建设性对抗”并不能及时解决所有问题,因此还需要另外一个机制来补充,那就是Intel公司运营中实施的“不同意但可执行”机制,也是一种“民主与集中”的体现。既充分给予员工民主的权利,同时也权衡公司决策的整体效果。每一个解决方案不可能都得到所有员工的赞成,也不可能让每个持有不同意见的员工都按照自己的意图实践,在一些项目上,公司选择以最正确的数据支持而来的解决方案作为公司最后的决策后,一旦作出决定,那么持反对意见的员工根据实际情况可以保留意见,但是也要执行。

Intel公司除了及时表彰有贡献的员工,在激励机制里很重要的一项是:“鼓励冒险”,这也是公司文化很重要的一部分。Intel公司是一个技术型公司,公司需要创新的能力,如果公司里没有鼓励冒险的机制,那么没有人愿意去冒险,公司也很难有创新的动力。所以,我们主张管理者必须有一个“承受错误”的承受度。当员工愿意去冒险、去创新,管理层就应该给予员工这样的机会,容许员工犯错误。员工明白公司能接受他们可能不成功的结果,所以会敢于冒险创新。

除了及时大力表彰,Intel公司还会收集每个员工在冒险中作出的每一个成绩和表现,作为评定、奖励的基础。在鼓励、奖励之外,公司还为员工提供良好的培训,提高其核心竞争能力。敢于冒险并不意味着盲目地实践新想法。Intel公司强调,员工个人一旦产生新的想法,公司视为可预见性冒险,就必须先了解新想法产生的环境、要达到的新的目标,以及可预见的挑战,对冒险作好细致的分析和充分的准备。然后,与上司、同事进行沟通,表明这样的立场即将展开的冒险行为并不是为了个人,是为了公司、为了同事,这样能寻求到上司和团队的认可。当冒险者得到理解和认同,其冒险行为将得到整个团队的支持。所有团队成员和冒险者站在了一起,就是科学的冒险。从以上的分析不难看出,适合OKR生长的土壤一定是允许员工充分发表意见的工作环境,如Intel公司的“一对一会议模式”,鼓励员工充分准备并坚持自己的想法,提出“建议性对抗”,同时鼓励员工冒险,鼓励员工创新,对员工创新中的冒险行为,公司提供一定错误承受度。