帮助很多组织实施OKR近十年了,我们的公开课《OKR开发与应用》已经开课超过100期,国内知名的企业基本都来学过,下面把我们辅导企业实施OKR过程中的常见问题与大家做一个分享,实际上实施OKR会出现各种各样的问题非常多,以下的10大问题是最常见的,出错频率最高的而已。

行隆咨询为快鱼服饰OKR绩效管理培训现场
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1.认知问题,每个人终生都在为认知“买单”。OKR的认知错误是最典型的问题,OKR认知错误是非常常见的问题,认为OKR是想干啥就干啥,认为OKR不与考核挂钩,不与激励挂钩;甚至有人认为一用OKR就等于取到“正经”,万事大吉了;认知方面的另外一个问题就是认知不统一,就像100个人眼中有100个“哈姆雷特”一样,全公司500号人眼中有500个不一样的OKR,可笑的是多数人都是认为对自己有利的OKR才是正确的OKR,凡是对我不利的OKR全TM是错误的,或者根本就不是OKR。

2.O和KR总是搞混,制定OKR时很多企业总是把O和KR搞混,最典型的错误就是上司的KR是下属的O,搞搞清楚,O和KR是完全不同的两个东东好吧。

3.O目标对齐问题,纵向对齐即与公司战略对齐,如何确保高层、中层和员工的O与公司的战略对齐,如若不然如何确保战略落地和战略目标达成?横向对齐即各部门协调配合,通过横向对齐确保部门协作配合高效。

4.KR制定的主体问题,即KR应该谁来定,很多企业实施OKR的时候要求管理人员为下属制定KR,其实这样定KR是对OKR的本质的误解和曲解,这样的操作错误其根源是对OKR思想和理念本质没有真正掌握。

5.KR三要素不全,既然KR是关键结果,那么关键结果应该怎么表述呢?KR的三要素有哪些呢?结果应该与什么挂钩呢?很多企业知之甚少,何谈操做正确。

6.定出来的OKR不符合标准,导致的结果是O也不是O,KR也不是KR,很多企业实施的OKR仅仅是自己认为是OKR,聊以自慰而已。说句不客气的话,我有时候甚至觉得他们制定的OKR简直是对OKR的“侮辱”。

7.居然还要to do list,在走访很多企业的过程中,看到企业的OKR表格里面居然有to do list,看起来理论上好像没毛病!这样做的根源是对OKR思想和理念的误读和曲解,这样做就是逼着全体员工在为某个决策者的认知错误买单!

8.OKR组织问题,这个算是我们上海行隆咨询的商业秘密,公司有规定,我也只能点到为止,恕我暂时不能直书,烦请各位看官见谅。

9.OKR过程管控机制缺失,OKR过程管控机制解决OKR实施过程不跑偏或者跑偏了能及时修正回来,最终确保目标达成。确实了OKR管控机制,必然导致OKR与实际 工作“两张皮”,如果出现了“两张皮”现象管理人员和员工首先会觉得这OKR什么玩意呀,和KPI一样没用,没用的东西你作为老板非要逼着大家用,大家一定应付应付您而已,久而久之这样的OKR别说提升员工效率和积极性了,OKR自己能活先来那都是奇迹。

10.激励机制缺失,很多人在网上了解的散装的OKR知识说OKR不考核,不与激励挂钩,试想一下,如果做好做坏一个样,做多做少一个样,那么员工为什么要去搞这个OKR呢?据我们在全国众多企业的调研结果,如果OKR不与激励挂钩,这样的OKR活不过两个季度。

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