被日本人尊称为“经营之神”的松下幸之助曾经说过一句非常经典的话“企业管理过去是沟通，现在是沟通，将来还是沟通”。

如果我们把团队比喻为人的有机体，那么“沟通”就是这个有机体的“灵魂”。缺少了沟通的团队与“行尸走肉”没有什么分别，缺少了沟通的团队将是不得人心的，将是注定要失败的。可见“沟通”对于团队是多么的重要。

团队的工作无不是在沟通，颁布制度是在沟通，开会是在沟通，演讲是在沟通，新闻发布会是在沟通，培训员工是在沟通，找员工谈心则是更直接的沟通。通过沟通，信息在各级经理和员工之间得以传播。团队工作的协作和执行在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。

如何统筹团队的“沟通、协作和执行”？

重点在于“沟通”。

过程的沟通

团队理念的前期沟通，如果没有就理论与方法达成共识，要想协作和在执行成功也许只能是一种奢望。所以，要做好充分的宣传工作，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好；并且要让团队成员认识到沟通是为了实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持续改善。

团队目标的反复沟通，我们很多企业在制订战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给团队成员。在团队目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。

协作和执行过程的反复沟通，是为了保障团队目标按计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。团队有义务为成员提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决团队成员在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保团队成员顺利完成目标。

结果的沟通

结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。

1.结果反馈与肯定。团队考核者与被考核者讨论上一阶段的绩效结果，使被考核者有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。

2.问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定团队成员训练和培训计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。

3.团队成员激励。团队考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。

然而，在实际工作中，直线经理对绩效面谈工作深感头疼，很多时候是敷衍了事、走走形式而已。直线经理不知道如何将考核结果有效地反馈给团队成员；因为团队成员在反馈过程中，很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。

如何才能做好积极的沟通呢？

首先，做好面谈的准备工作。团队领导要针对团队成员的考核结果结合其特点，事先预料团队成员可能提出哪些质疑，哪些方面需要向团队成员特别说明。其次，安排好面谈计划。团队领导要根据沟通的内容选择面谈方式，如果涉及私事或保密内容，可采用“一对一”的方式。如果是公共话题，可采用“一对多”的方式。再次，沟通过程应坦诚面对。在沟通过程中，一方面团队领导要能够全面分析结果产生的各种关键因素，另一方面，团队领导要强调一时的结果并不代表未来，帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。另外，结果沟通的过程中，团队领导应善于运用各种沟通技巧和方法，例如汉堡原理等。

对于团队领导而言，沟通是一件困难和有挑战性的工作，但是，与团队成员沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。沟通，对于绩效管理而言，无异于很好的润滑剂，只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，打造人力资本竞争力。