专业的杭州薪酬绩效咨询公司有哪些?对核心人员想用股/期权激励,又担心没有效果!加薪没依据、没标准,导致新同事比老同事收入高等混乱现象!企业强调绩效、能力导向,但在薪酬激励中却得不到体现!

行隆咨询提供薪酬福利咨询服务,行隆咨询原创性地开发了"岗位、绩效、能力"三位一体的全面薪酬模型,应用行隆的全面薪酬模型可以系统地解决该问题。

行隆咨询为江铃集团绩效薪酬管理培训现场
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上述员工个人回报的方式与手段,应当根据人员、时间、地点以及员工不同的需求选择,这样才能达到真正激励的目的。也就是说回报正确的、员工需要的东西,是我们在实施员工个人回报时应该遵循的一个原则。上述回报方法的详细内容很多企业在编制薪酬福利等管理制度中都有详细的规定,但是在“绩效管理制度”中必须明确两点:一是,绩效回报的方式,即你们所选择了哪儿种回报方式;二是,该回报方式详细的内容在哪个制度中予以阐述。

应当指出在上述回报的方式与手段的选择中,有两种回报方式是我们在这里应该首先强调的:一是,薪资回报;二是,与任职资格认证结合的员T工晋升回报。

薪资回报,绩效管理的激励资源至少有如下四类:

1.提升员工薪酬实发总额(含绩效工资、奖金)

2.兑现被考核单位第一责任人的年薪。

3.扩大被考核单位员工总的提薪(变更工作岗位的职级薪点)者额度,任免升迁(变更工作岗位的职等薪点)者额度。

4.授予被考核单位荣誉。

我们可以制定薪酬绩效委员会

主任:董事长兼任(或授权副董事长)

副主任:人力资源部经理(召集人)

执行委员:公司副总、总工程师、总会计师、人力资源部经理各部门经理负责本部门员工的绩效管理的日常操作、沟通、辅导等,人力资源部协助。

人力资源部负责培训支持,考核中相关投诉的调查、分析及处理建议等。

薪酬绩效委员会职责

√绩效管理政策的制定与调整。

√部门考核结果的最终审批。

各部门及员工的考核成绩均应大致呈正态分布比例。根据各级别员工的考核成绩,每个级别评为“优异”的占10%,评为“胜任”的占50%,评为“基本合格”的占40%,评为“差”的占10%。(建议)

考核结果运用的原则如下:通过绩效和薪酬管理体系,最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度;寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性;