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行隆咨询提供战略绩效管理咨询之强内功(2.0)服务,战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版,针对已有战略绩效管理体系的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版,2.0将在澄清战略的基础上,重新设计契合企业战略的组织体系;确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程,确保流程高效,大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提,基础不牢地动山摇;2.0是快速发展企业的必选项。

行隆咨询为雪花啤酒绩效薪酬管理培训现场
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BSC四个维度的解释如下:

1.财务维度。从财务角度来看:我们怎样满足股东、满足投资者?实现股东价值的最大化?由此产生的第一类指标即财务类绩效指标,它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。

2.客户维度。为了满足股东、满足投资者,使他们获得令人鼓舞的回报,我们必须关注我们的利益相关者——顾客,关注我们的市场表现。因为,向顾客提供产品和服务,满足顾客需要,企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本,企业就必须在这些方面下工夫,提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。

3.内部运营维度。为了满足顾客,获得令人鼓舞的市场价值,从内部运营角度思考:我们应具有什么样的优势?我们必须擅长什么?一个企业不能样样都是最好,但是它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能,在某些方面拥有竞争优势,才能立足。把企业必须做好的方面找出来,督促这些方面越做越好,企业就能练出过硬本领。

4.学习与发展维度。为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并创造股东价值,企业必须不断地成长,由此,围绕组织学习与创新能力提升,其意义在于衡量相关岗位在追求运营效益的同时,是否为长远发展营造了积极健康的人才梯队、信息系统与企业文化。

平衡计分卡推广者们还认为:财务、客户、内部运营及学习成长的四个维度是相互支持、相互关联的,由此而开发的业绩指标也存在“超前与滞后”的平衡逻辑关系。
平衡计分卡作为突破财务指标考核局限性绩效评价工具被提出后,受到了企业界的广泛关注,并在实践中逐步演化为企业战略管理的工具。

从历史发展来看,平衡计分卡体系经历了三个发展阶段:

第一发展阶段:平衡计分卡。平衡计分卡时期是全球平衡计分卡发展的第一个阶段。1990年开始,哈佛商学院教授罗伯特·S.卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴全球战略集团(管理咨询公司)总裁大卫·P.诺顿(David P.Norton),在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上,向全世界开始推广平衡计分卡(Balanced Scorecard)的方法。该阶段的平衡计分卡的显著研究特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”,即强调从财务、客户、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标,以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。

第二发展阶段:平衡计分卡+战略地图。该阶段平衡计分卡体系显著的研究特征是:对以前的突破财务考核局限的功能进行了扩展,强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中,战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指“战略地图”、“平衡计分卡”、“战略行动计划表”,它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。“战略地图”是公司战略描述的一个集成平台;“平衡计分卡”是对“战略地图”进一步解释的表格,它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值(3~5年)、单独战略行动计划表(名称)所构成;而“战略行动计划表”是对“平衡计分卡”中罗列出的一个个单项战略行动计划(名称)的进一步演绎,它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。

第三发展阶段:平衡计分卡+战略地图+战略中心组织引入战略中心组织的概念与操作是第三代平衡计分卡体系的显著特征,在这一阶段罗伯特·S.卡普兰与大卫·P.诺顿认为在今天的商业环境中,战略不仅仅在于规划,更重要的是如何有效地执行战略。与战略规划相比,如何有效地执行战略就显得十分重要。而执行战略需要企业建立起以战略为中心的流程、制度、组织架构与文化导向,在实际操作中第三代平衡计分卡体系除了第二代中的图、卡、表以外,还包含了全新的战略管控流程、制度设计,战略管理部职能的改造等诸多内容。

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