杭州BSC培训哪家专业?世界传奇CEO,21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称绩效管理为“建设一个伟大组织的全部秘密”。让张瑞敏称绩效管理为“海尔管理之剑”,“海尔生存的基础和对外扩张推行统一管理的基本模式”。而在绩效管理中最核心的内容就是设定KPI指标,如果KPI指标设定的不好,会适得其反,销售指标设定的不好会使应收账款大幅增加,如果研发指标设定的不好会使技术人员裹足不前,害怕创新,如果生产人员的指标设计的不好会是库存大幅增加,产品质量下降。本课程教会你如何正确设定关键绩效指标。

行隆咨询为绿谷集团绩效管理咨询现场
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行隆咨询提供《绩效指标体系建设》服务,上海行隆企业管理咨询有限公司是从事企业绩效管理体系建设和企业绩效提升咨询的专业咨询公司,我们为企业提供系统化、实操性的管理解决方案并协助企业实施管理改进和变革管理服务。公司由一批国内理论界和著名企业的资深企业管理人员组成,他们极具企业实际管理和操作运行经验。

一、全面预算管理的支持

在实施平衡计分卡与绩效管理项目的同时,全面的预算管理也是承接公司战略与经营绩效的重要工具之一。首先,全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化,以确保公司战略目标的最终实现。全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面。

而且还必须包含公司与部门的年度经营计划,它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据与平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。很多中国企业无法成功推进平衡计分卡与绩效管理项目与其有着直接的关系。另一方面,全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈,并修正原有的计划与目标,确保计划与目标更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用;再次,全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确,只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订得合理,才可以在计划期末进行有效的比较与衡量。

二、薪酬等回报机制的支持

长期以来,分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统运行效率与效果。目前,众多国内企业分配制度上都不同程度地存在下列两大问题:一是,分配中的平均主义,这在国有企业尤为突出;二是,资支付上的随机化(主要表现为支付员工薪资跟着感觉走),这是众多民营企业的通病。

事实上,平衡计分卡与绩效管理不是控制、约束公司员工的工具。科学完整的平衡计分卡与绩效管理系统归根结底是为激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的,只有与薪酬系统合理地结合,只有科学的薪酬等回报机制的有效支持,平衡计分卡与绩效管理才能有其真正的现实意义。我们知道,在公司战略目标实现过程中,员工工作的积极性与主动性是实现目标的一个重要驱动因素,而要想充分调动员工的积极性,就必须将员工个人收入、回报与其工作绩效紧密结合在一起。也只有这样才能打破分配上的平均主义,才能将各级员工的个人利益与其对公司的贡献真正挂钩,才能充分调动员工共同主动实现公司战略的积极性。

三、内部流程的优化

平衡计分卡的很多指标来自于流程指标的推导。首先当我们确定出公司的战略主题和目标后,就要寻找驱动战略主题与目标实现的关键流程绩效。从本质上说,企业作为一个投入产出的载体,是通过内部运作即流程来实现价值增殖的。

所以最终驱动战略主题与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在你公司的几个重要的流程上。驱动要素的选择一般可以由两种方式获得,一是,根据主观经验,二是,在流程分析的基础上将各个流程指标罗列出来与各个目标进行一一对比。前者很大程度上是在“拍脑袋”,难免会有疏忽、遗漏之处,然而可惜的是很多企业,甚至是很多管理咨询公司仍旧采取这一种方法;后者由于先是进行全面的流程分析,推导出流程指标后,再将其和战略主题或目标一一对应,所以就避免了“拍脑袋”可能产生的疏忽与遗漏。但是采取这种方法的重要前提是进行流程的全面规划和优化,因为只有分清了流程,才能找到对比的依据。

同时流程优化的意义不仅仅体现在内部运营指标的设计上,更重要的是通过流程的优化,可以实现流程对战略主题与目标的有效驱动,从而确保战略实现。当我们找出驱动战略实现的关键流程后,就可以制定出流程优化的实现步骤,首先解决那些对战略目标最有直接驱动力的关键流程。

四、组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持设计

平衡计分卡与绩效管理系统还需要明晰公司的组织架构、岗位职责与任职资格体系。组织架构、岗位职责与任职资格体系对平衡计分卡与绩效管理的支持,体现在平衡计分卡与绩效计划设计与日常管理的各个阶段。

在进行公司指标体系分解时,需要有一个指标分解的依据,而这种依据就是部门使命与职能对公司指标体系的驱动力。也只有把部门能驱动的指标分解到部门才有现实的意义,如果公司各个部门指标与其使命和职责毫不相关,就会失去考核的意义,因为他们无法驱动就无法控制考核的结果,而判断部门的驱动力的前提就是组织架构的澄清。只有事先对组织架构进行必要的梳理,明晰公司各个部门的使命与职能,才能分解出与各个部门密切相关的指标。同样在进行部门指标体系分解,设计员工考核指标时,岗位的使命与职责是判断任职人员对部门指标驱动力的重要参考依据,只有明晰职位职责才能够设计出真正属于该职位员工的考核指标。同时为了确保各级平衡计分卡目标的实现,在设计绩效计划时,需要根据在职人员和职位任职标准在知识、经验、能力与职业素养上的差距,制订个人的学习发展计划。而了解任职标准“差距”的前提是需要有一个“任职标准”,我们将其称为任职资格体系。由此可见,任职资格体系是制订学习发展计划的基础与前提。

五、内部人员的支持与配合

平衡计分卡与绩效管理的推进,对于一个企业来说都是一次去旧迎新的管理革命。它的引进和实施必然要求公司各级人员的支持与配合。

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