广州企业管理培训哪家公司好?明确绩效的实质及核心;明确掌握绩效背后隐含的理念及思想;掌握绩效管理的本质;掌握绩效管理种的八大核心理念;掌握如何通过绩效管理落实绩效管理的核心理念。

行隆咨询为江苏高标绩效管理咨询现场
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行隆咨询提供《世界500强的绩效管理理念》培训服务,身为企业经理或领导的您,是否渴望拥有全球通用的科学先进的管理理念和管理工具,是否愿意应用在国内外众多企业应用并且被验证有效的管理工具、管理方法和管理体系呢?世界传奇CEO,21世纪企业领导人的典范杰克•韦尔奇称之为“建设一个伟大组织的全部秘密”。美孚92、93年亏损且行业倒数第一,94年开始实施该系统,95年开始一直行业第一;海尔应用它从一个亏空147万元的集体小厂,年收入10年前就超千亿元,张瑞敏称之为“海尔管理之剑”。蒙牛应用它短短三年之内销售额增长了48.6倍,年均增长速度高达365%。

日常绩效指导是指在日常工作中,上级对下级员工日常工作的随时性检查、了解与指导。一般来说,上级主管应当根据下级员工不同的特点来选择不同的指导方法,日常的绩效指导有三种方法:

(1)具体指示型:这是一种非常细化的指导方法,主要是对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工而言的。这类员工由于缺乏完成工作所需的知识与能力,如果不采取细化的指导方式,其日常工作发生偏差的概率就很大。因此对于这种类型的员工常常需要给予较具体指示型的指导,将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。

(2)方向引导型:这是一种细化程度介于具体指示和鼓励型之间的指导方法,主要适用于那些具有完成工作的相关知识及能力,但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工。这类员工因为具有完成工作相关的知识与能力,所以基本能够完成常规的工作任务,上级主管所要做的只是给予适当的点拨及大方向的指引。

(3)鼓励型:这是一种不进行具体细节干涉的指导方法。对于那些具有较完善的知识及专业化技能的人员,他们完全具备完成任务的能力,即使遇到一些困难也能够凭自己丰富的经验去妥善处理。所以针对这种类型的员工只需要上级给予一些鼓励或建议,以促进更好的效果而无须干涉其工作细节。
一般有如下四种情形发生时,作为一个管理者可用到日常指导的技巧:

(1)当员工希望得到帮助,希望上级对某种情况发表意见时,例如,在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请教问题时,以及向您征询对某个新想法的看法时,例如,如何改进产品质量;

(2)当员工希望得到帮助,期望上级指导解决某个问题时;

(3)当上级发现下级员工的工作方法有问题,或有改进空间时,例如,当您注意到有某项工作可以做得更好、更快时,您也可以指导他人采取措施,改进做法,适应企业、部门及流程的变化;

(4)当员工通过培训掌握了新的技能,而上级希望鼓励他们应用于实际工作中时。

绩效指导与反馈的第二种方法是定期的绩效会议。定期的绩效会议可以弥补由于各种原因造成日常指导不及时所可能带来的各种绩效管理的问题。在会议上,上级主管应当对下级单位或下级员工上阶段绩效计划的完成进度情况进行分析,找出存在的差距及造成差距的原因,并提出、商讨解决思路与措施。同时上级主管与下级员工还要结合绩效计划与目标(如年度),对下一阶段(如月度)的行动计划进行布置,如有特殊情况还要对原有的绩效计划与目标进行调整。对于受到地域空间限制的团队会议,可以采取电话会议,有条件的甚至可以采用闭路电视进行。

在绩效管理制度中,还可以提出绩效会议的召开应当遵循的原则。我在给企业提供平衡计分卡与绩效管理咨询服务,帮助他们建立平衡计分卡与绩效管理制度时,一般建议绩效会议遵循下列三个原则:

(1)营造一个良好的、宽松的氛围,减少下级员工由于环境或气氛带来的压力,同时还要减少外界的干扰;

(2)上级主管要学会倾听的技巧,注意下级员工对上级问题的看法和他们自身对下阶段具体行动计划的意见;

(3)应当注意召开会议的目的是帮助、指导员工改善绩效,不能把绩效会议变成“批斗会”。

在平衡计分卡与绩效管理制度中设计定期绩效会议一个重要的内容是:对公司的绩效会议进行分级。根据我的咨询经验来看,绩效会议体系一般以三级会议体系居多(当然根据组织架构的特点,也有四级或以上的),所谓的三级绩效会议体系是指将公司的绩效会议分为公司、部门及部门内部三个级别,由于不同层级的绩效计划周期不同,所以不同层级会议的周期也不同。当然具体到你公司绩效会议分为多少个级别,主要还是取决于你公司的绩效计划层级,一般来说绩效会议的层级与绩效计划的层级应当保持对应关系,它和分层的绩效反馈表单共同构成分层的绩效指导与反馈体系。

徐工集团x×有限公司的绩效指导与反馈体系的建立徐工集团x×有限公司是一个国有改制企业,该公司董事长与总经理开始邀请管理咨询顾问帮助他们进行平衡计分卡与绩效管理系统的建设,在我们的帮助下他们建立了三级的绩效指导与监控体系。

该企业建立三级的绩效指导与监控体系由三个层面构成:第一个层面是公司层面的绩效指导与监控,即董事会对整个公司,总经理对各分管副总等高级管理者之间的绩效指导与监控;第二个层面是部门层面的绩效指导与监控,即各副总等高级管理者对分管各个部门的绩效指导与监控;第三个层面则是指部门内部层面的绩效指导与监控,即部门经理等对部门内部员工的绩效指导与监控。我们建议他们将指导与监控的手段分为日常指导、绩效监控表单、绩效会议等三种。由于不同层面职位的员工职责的特点不同,所以需要监控的周期与内容存在一定的差异:公司层面以年度及季度为周期(董事会对总经理的监控周期为年度),会议频率比部门层面及部门内部要长,监控的内容相对以结果为主;而部门内部层面则以年、季、月、周为周期监控,有的职位甚至还监控到日,监控的内容相对以过程为主,侧重于行动上的管理。

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