绩效管理培训哪里比较好？明确绩效及目标管理的实质；掌握目标管理操作过程及内容；掌握目标管理过程中常用的工具和方法；掌握如何通过目标管理持续提升员工，部门和公司的绩效；掌握如何通过目标管理减少内耗，提高企业效率，提高执行力，塑造优秀文化；在老师的带领下建立一套符合您企业实际情况的目标管理体系框架；掌握应用目标管理的过程中常见的问题及注意要点，确保成功实施。

行隆咨询提供《MBO目标管理》培训服务，MBO目标管理是管理学之父彼得·德鲁克的管理理论核心，MBO目标管理是迄今为止主流管理科学和管理方法的基础。而且目标管理更是应用最广泛的管理工具和方法。彼得·德鲁克更是把为自己和下属设定目标作为管理者最核心的职责。阿里巴巴董事局主席马云认为目标管理是确保全体员工的工作和企业的所有资源全部都贡献给公司战略目标的重要机制。

作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它与绩效管理的互动性体现在绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上。

绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值与支持行动计划的角色外，还是你分解指标与指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标层层分解，落实到你公司每一个部门与员工以编制绩效计划。

再次，绩效计划在公司与部门层面表现为《经营绩效计划》，员工层面绩的效计划的表现为《个人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重品要组成部分。公司层面的经营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的与计划；而部门层面的经营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；解员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。

绩效管理的第二步是绩效指导与反馈。当平衡记分卡与绩效计划的目家标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡与绩效计划上的目标。在此过程中，虽然公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导与反馈。在绩效管理的流程中设置绩效指导与反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合与驱动。上级可以通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。

这样可以避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。

平衡记分卡在绩效指导与反馈的中的积极意义在于：平衡记分卡本身就是绩效计划的最重要的构成内容之一，它记录了目标、指标、指标值与对应行动计划等信息。在绩效的指导与反馈中，你公司各级主管可以通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况，并分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。

绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤。所谓绩效考核，就是按照规第一定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计章算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。

在进行绩效计划期末的考核中，你公司的各级主管可以根据平衡记分国企卡记录的信息来实施考核：你公司的各级主管可以将其下属部门或员工，在业绩效计划期初所确认的指标值逐项与期末实际完成的值进行比较；再根据战事先确定好的计算标准与方法来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重并加总；上下级人员对每项得分和总体分数达成共识后签字存档。

当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一的步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报与精神回报两大类型。大量咨询实施的案例证明，考核结果与个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的解概率就越大。

平衡记分卡与绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中京平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。你们可以根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。

平记分卡与绩效管理系统建设原则平衡记分卡与绩效管理系统建设应当遵循一些原则来进行，我将应当遵循的原则归纳为以下几个方面：

1.基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当根据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。

2.着眼于绩效的提高，而不是评价。如前面所述传统的绩效考核重点强调对员工绩效结果的评价，而平衡记分卡与绩效管理则强调在战略目标的指引下，着眼于员工乃至公司整体绩效的提高，以确保你公司战略目标的最终实现。因此在绩效管理的实施活动中，你应当让公司各级经理、主管不要仅仅关注对员工的考核，而应当把工作的重点放到如何提高下级员工绩效上来。

3.实施中不仅仅是人力资源部的工作。公司绩效是通过所有的部门乃至员工完成的，员工绩效驱动着部门绩方效，而部门绩效又驱动着公司绩效。因此如何通过管理下级人员绩效来实案现自身的绩效是其管理职责履行好坏的重要评判标准。人力资源部并不是这些员工日常绩效的最直接的管理者，它在平衡记分卡与绩效管理的实践过程中更多地承担着系统建设的组织者、方法的提供者与实施监督者的角色（在很多企业，部门及公司的计划组织与监督是由计划管理部来执行的）；由此可见，平衡记分卡与绩效管理的实践不仅仅是人力资源部门的工作，而是企业各级主管和员工共同所要执行的工作。

4.必须与个人回报结合起来。员工是否接受引导的关键因素是能否将员工的个人利益与你公司整体的利益实现有效的结合。当这两种利益关系没有得到合理地结合时，员工的主观能动性就不能够得到有效的发挥。管理实践告诉我们一个真理，那就是当一个员工处于“愿做”与“被迫做”状态下绩效结果的差异是显而易见的。实现考核结果与员工个人回报挂钩实质上是一个将员工个人利益与你公司整体利益紧密结合的过程。通过利益的驱动，激励员工主动朝着你公司共同的战略目标迈进。

5.着眼于员工学习发展。如果说将考核结果与个人回报挂钩是为了提高员工实现你公司战略目第标的“愿力”，那么着眼于员工学习发展则是为了提高员工实现你公司战略一目标的“能力”。在实现目标中，“愿力”与“能力”都是不可或缺的，员工光有草“能力”没有“愿力”，其主观能动性得不到有效发挥，目标肯定无法实现；而只有“愿力”没有“能力”，则他们在实际工作中只能是力不从心，无法履行自白己应承担的职责。因此，在平衡记分卡与绩效管理系统建设活动中还应当全着眼于你公司员工的学习与发展，强调员工能力的提升。当绩效目标明确业后，你应当要求你公司各级经理、主管根据下级员工个人知识、技能现状与战实现其绩效目标所需知识与技能的差异，制订员工学习发展计划，并进行指导与检查，确保员工“实际能力”与“所需能力”相符合。