成都绩效考核培训那就单位好？掌握战略绩效管理及BSC的系统理念；掌握BSC+KPI设置的思想，方法和技巧；掌握BSC操作的程序、方法和技巧；掌握BSC变革成功的关键要点，确保变革成功。

行隆咨询提供《BSC平衡计分卡建设及实施》绩效管理培训服务，《BSC平衡计分卡建设及实施》是上海行隆咨询的品牌公开课之一，从2008年开办第1期到前为止已经开办100多期，国内知名企业：吉利汽车、中国移动、中投期货、东方希望、上海烟草、赛科利、家乐福、凯登约翰逊、雅玛多、格瓦拉、安琪酵母、歌尔声学、恒顺醋业、天士力、福伊特等超过300家知名企业学习见证，也被海信电器、康恩贝、绿谷制药、宝冶集团、宝钢股份、喜临门股份、顶新集团（康师傅）、远东控股、统一集团、雪花啤酒、蓝微科技等超过800家企业引入内训和咨询。

可口可乐（瑞典）公司案例，可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）是在其发展中引入和推广平衡记分卡的概念。受平衡记分卡的影响，CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议：从财务图层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面企来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会战议。在3天的会议上，CCBS的高层管理人员取得了不小的收获：定义了公司了的使命、价值观与愿景；确定了3年的战略目标；编制了将要采取的计划等等。

在构建公司的平衡记分卡时，CCBS的高层管理人员多次强调了平衡记存分卡各维度的精髓是“平衡”！为了达到该目的，CCBS从财务目标为源头循在序渐进的设置平衡记分卡的指标：

第一步，阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是解“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”

第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然京后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的指标和行动都会导致向同一个方向的变化。

现在CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了，他们给个人设置指标一定是其能够直接驱动的并来自于公司、部门指标的分解；同时CCBS还将平衡记分卡和员工的浮动薪酬实现了有效的连接。平衡记分卡使得CCBS得到了快速的发展，企业获得了良好的绩效。

在世界范围内的电信行业，有很多电信运营商选择了平衡计分卡。在韩国，就有最大的三家电信运营商——SK Telecom、Korea Telecom和LG Telecom先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的管理效果。

SKTelecom是在1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行业绩评估。

现在平衡计分卡系统正处于出现大量小组级记分卡的过程中。这是韩国第一次企业范围内的平衡计分卡系统的实现。

Korea Telecom的平衡计分卡（一期）是2000年7月正式开始使用的。

整个平衡计分卡包含19个子记分卡，超过258个关键业务绩效指标。实施第平衡计分卡的目的是实现特定而具体的战略规划基础上特定的战略开发，一并支持组织内战略共享及实现。Korea Telecom平衡计分卡系统实现了对章高层管理业绩评估和决策过程支持的连续。

LGTelecom是2000年6月开始引入平衡计分卡的。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超过计划92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目企的是实现高层管理决策支持，组织内战略共享支持以及改善业绩评估标准。业1.4.7平衡记分卡在中国企业发展中的重要意义咯也许曾经有人告诉你：中国的企业或者至少是你的企业还不适合实施在平衡记分卡。实际上我们认为持这种观点的人一定没有深入地理解平衡记在分卡（或者是为不愿意或没有能力实施平衡记分卡所寻找的一个借口）。的我曾经在一个咨询项目中遇见过一个持这种观点的人力资源总监。当时我问他：“为什么你们公司不适合呢？”他告诉我：“我们公司有我们公司的特殊情况。”我又继续追问他：“那你们公司有什么样的特殊情况不适合平衡解记分卡呢？”他一时语塞，然后又反问我：“那你认为我们为什么要实施平衡决记分卡呢？”是的，做任何事情都必须有好的理由，只有当它对我们有意义的方时候，我们才会去做。从我个人的观点来看，将平衡记分卡融入到绩效管理策中去对于中国企业的发展有着十分重要的意义。

1.平衡记分卡促使你主动检讨公司的战略，连接战略与绩效管理系统目前，很多中国企业大都采取隐式的战略管理模式，很大一部分企业没有对自己的未来发展自觉地进行规划，中国企业的一个最大特点就是企业的战略在老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行管理。我们将这种战略管理的模式称为“隐式战略”管理。虽然在过去的很多年里，中国企业的这种“隐式战略”管理的模式，使得众多中国企业在未完全开放的国内市场上取得了一定程度上的成功，但是今天却再也行不通了。

2004年6月，著名战略学家迈克尔·波特（Michael E.Porter）在北京演讲时，对中国企业战略模糊管理进行了批评。而在此之前，他早在个人专著《竞争战略》一书中就指出了战略显现化的重要意义：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在计划过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。如果听任各部门自行其是，则它们不可避免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了这样一种观点：即一个显式的战略第制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上（如果不是行动上）与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的指导.…”平衡记分卡的实施可以有效地促使你的公司实现战略的显式化管理。

要求将你公司的战略与绩效管理相连接，因此它会促使你主动对自身的图使命、价值观与愿景进行检讨，设定战略目标，这样就首先促使你将战略明企晰；在你明晰了你公司的战略后，平衡记分卡将会与你公司的绩效管理各个业环节紧密相连。平衡记分卡首先是将你公司的使命、价值观与愿景、战略转化为绩效指标并分解到你公司的每一个员工，同时它还会促使你将实现指标的行动计划与指标联系起来并配置资源，确保计划、指标与战略目标的实施现；同时平衡记分卡也是进行绩效指导与反馈的重要工具，它能持续地对你存公司各个层面的绩效实施监控、实现沟通，以确保整体业绩达成，促进你的在战略目标实现；最后平衡记分卡还是考核评价的工具，它与薪酬等人力资源公司绩效回报效指标与解效指标与促使你主动检讨公司战略，连接战略与绩效管理系统政策有效地结合能够实现合理地绩效回报，以激励你公司全体员工，提高他们实现其绩效目标的积极性与主动性。

由此你可以看出平衡记分卡能够帮助你建立一个实现战略“精确制导”的绩效管理系统。换句话说，平衡记分卡是连接你公司战略与绩效管理系统的有效工具！

2.平衡记分卡能帮助你实现利益相关者的满意，以保护股东利益并更好地为股东创造价值

正如我在前面所叙述的那样，股东投资、创办企业的首要目标是要实现股东价值最大化，但是任何一个企业要想获得长期和最终的股东价值实现，第就必须关注其利益相关者，特别是重要的利益相关者的利益。因为这些利一益相关者将对你企业实现股东价值的过程与结果产生十分重要的影响。

利益相关者理论促进了平衡记分卡的完善与发展。现在我们在使用平衡记分卡的时候不再为最初设计者所提出的四个维度的视角所束缚。改进图后的平衡记分卡要求你能从利益相关者角度去思考战略重点；从相关利益企者的角度去调整平衡记分卡的维度；从相关利益者的角度去设置绩效指标。业这样通过平衡记分卡的实施，可以使你自觉地去关注公司利益相关者的关战注点。同时通过平衡记分卡指标与行动计划的指引，确保你在日常的公司运作中将对利益相关者的关注落到实处。也只有这样你才能使得公司利益然财务单度一股东高品维康一中名司相关者获得满意，也只有这样才算真正找到了一个保护公司股东长期利益及更好地为股东创造价值的途径。

3.平衡记分卡能够帮助你改善内部运营

供应链管理、质量管理、研发创新、服务能力的提高等公司内部运营的问题，一直是众多中国企业在战略实践中需待解决的问题，也是实现中国企业内部规范化运作的关键所在。如前所述，在外部竞争的压力下，很多中国企业的老总们都在不自觉地进行着上述领域的管理变革。但是由于变革的目的性和配套支持系统的不健全，中国企业的管理变革往往变成了一场场第没有最终结果的“管理抽风运动”，而平衡记分卡的实施，却能够有效地避免一这一现象的出现。

平衡记分卡帮助你改善内部运营，首先体现在它是一个有效的战略管理工具。随着平衡记分卡的使用，你就会进一步地发现它能提高改善内部图运营的自觉性。由于平衡记分卡管理使整个公司把焦点都集中在战略的实企施上，而供应链、流程与质量企业内部运作的规范化是战略实现的重要保障业系统。关注战略就必然要求主动去关注上述内部运作系统，它要求你主动去认真思考为什么要进行变革？在什么时候进行变革？变革对于战略实践的意义是什么？它的真正意义在于帮助你有目的地去实现内部运作的规范化，去制定综合的、循序渐进的内部运营变革步骤…

存平衡记分卡帮助你改善内部运营，还体现在它是一个有效的绩效管理在工具。平衡记分卡要求你主动根据内部运营设置考核指标。你可以选择那你公司内部运营能直接驱动战略目标的内部运营主要方面作为绩效管理监控点；你还可以通过指标的分解，将这些内部运作关键控制点的责任落实到与其相关的部门与员工；你还可以通过日常的指导与反馈、考核来引导你公司各个部门与员工行为，确保他们自觉地按照事先制定好的运营规则做事。由此可见，通过平衡记分卡的实践，能够驱动你及你公司的员工自觉地去实现你公司的内部运营改善的目标，确保内部运营管理的变革落到实处。

4.平衡记分卡与薪酬等绩效回报连接，能充分调动员工工作的积极性与主动性

平衡记分卡能起到的激励作用是显而易见的，它作为绩效管理的工具，第将平衡记分卡与薪酬等绩效回报连接起来，能充分调动公司员工工作的积一极性与主动性。我在很多企业设计平衡记分卡与绩效管理系统时，都建议章企业将其与薪资、福利甚至利润分享计划等物质激励措施紧密地结合起来；同时企业还可以将绩效成绩与任职资格认证、能力素质测评的结果结合起司来，确定员工的晋升并制定关键职位的“接班人计划”；企业还可以据此来决全定员工的精神上的回报，如“荣誉称号”等等。

平衡记分卡与薪酬等绩效回报的连接之所以能起到对员工的激励作战用，是因为它将员工的贡献与收获紧密的结合，而这些收获正是员工的追求警和需要。根据著名的马斯洛需要理论，员工的需要是多方面的，它包括生惑存、安全、社会、自尊和价值实现等五个不同的需要层次。你在设计员工的存员工绩效平衡记分卡薪酬等绩效回报。回报上也可以从这五个层次的需要上寻找解决方案，设计员工的收获并将其与员工的贡献一—绩效相链接。这样做的真正意义在于，通过满足自身需要的驱动力，来调动你公司员工工作的积极性与主动性，引导他们关注于自身的工作绩效，从而促使你公司战略目标的最终实现。

5.平衡记分卡能促使你公司内部员工加强沟通，创造良好的组织文化内部沟通的障碍给众多中国企业的发展带来立刻很大的负面影响，我经常可以见到一些企业研发与市场脱节、供应与生产脱节等等现象，而这些现象的出现究其原因还是各部门的在沟通上出现了障碍。我们曾经为一家第从事手机电池生产与销售的公司提供管理咨询服务，该公司的研发中心和一营销中心的总监在会议上一见面就互相抱怨：营销总监抱怨研发中心的产章品跟不上市场形式，和竞争对手相差甚远；而研发总监却抱怨营销中心从来没有做市场调查，根本没有反馈什么有价值的市场信息……

事实上任何一个战略目标的实现，都不可能是你公司哪一个部门单独企实现的，它是你公司的各个部门驱动着流程，通过流程绩效驱动战略目标的业实现。在企业的实际运作中，有很多跨部门的流程存在。这些流程目标的战实现是需要你公司好几个部门才可能完成的，在这种情况下，部门的协作就至显得十分重要。但是由于传统的劳动分工下的职能组织往往会使得每一个选人从部门的视角去看待、处理一些问题，这样就必然造成部门之间冲突不存断，企业内部矛盾重重，这就是我们经常所说的“部门壁垒”。

平衡记分卡从企业的战略出发，并从流程绩效对战略的驱动力推导考核指标，将其层层分解到公司、部门与员工。这样它除了能帮助你公司形成系纵向的目标链条外，实际上也要求你考虑目标的横向联系。同时在制定目与标的支持行动计划时要求你充分考虑部门之间的协作。因此，无论是在目解标设定还是在行动计划编制上，平衡记分卡都会促进你公司上下级之间、平决级部门、员工之间进行主动沟通，并从流程的视角来看待企业的运作，长期下来就会帮助你公司形成开放的、重沟通的组织文化。