在销售型公司，很多领导往往只关心销售数字。在新员工进入公司，发放指标之后，主管很少进行过程追踪，有时，甚至在两个月的试用期内从不与他们交流。员工若是达成目标，他就会觉得这个员工是一个好员工，但有可能这个员工只是运气好，遇到了一个好客户。从人力资源的角度来看，评价一个员工是否优秀，仅看销售的结果显然是不够的。为了要改掉以往这种让新员工自学成才的做法，我们建立了一套面谈机制，引导经理不断去关注、指导他的员工。

每位员工在三个时间点 -- 试用期满、合同期满以及签订无固定期限合同之前都会进行面谈，由人力资源部门和部门经理共同完成。在流程的设计方面，首先我们会督促员工的经理必须先与员工进行沟通，让他们互相了解。在与该员工进行面谈之前，我们人力资源部门的同事会与员工经理进行沟通，了解情况。有时候我们
也会充当一个桥梁的作用，部门长不能直接告诉员工本人的事情，可以通过我们委婉的告诉他。员工不能直接与老板说的事情也通过我们去谈。

通过这一机制，部门长与员工之间的联系变得更加紧密，经理会开始关注员工的工作状态，甚至着装等细节。如，我们的一位男性部门长，他的部门中有一位新进员工有时会穿着 UGG 这样休闲的鞋子来上班，这一着装不符合佳能销售人员的着装要求，他就会告诉员工。通过这一机制，人力资源部门与业务部门以及员工的联
系也变得更加紧密，很多人会来找我们谈心。

向上管理方面方面，一定要勇于表达你的想法。一个真正有能力的老板不是要你应付他，附和他就可以，而是希望你能够拿出你的建议、意见。