关注绩效话题的朋友或许听说了国内某互联网大厂5月上旬又发生了绩效考核的纠纷事件，而争议的焦点是该企业在“OKR+360环评”模式下给出的考核结果与员工的自我评价无法达成一致。

事件的主要经过可以到文末查阅。而对于此次纠纷事件的根本原因，战略绩效管理专家上海行隆咨询认为：“360环评”是绩效管理的毒瘤！

一、什么是360环评？

360环评是一种员工表现评价的收集方法。管理者通过收集各方面对某位员工的评价，对员工的工作表现进行综合评价。该员工所在部门的同事、其他部门同事、主管乃至其下属都有可能是评价的信息来源。

360环评最早由一名德国军官在1930年左右提出并使用在军官选拔里。在商界，该工具最早则是由美孚石油公司于上世纪50年代应用于组织的管理中，之后逐渐被国内外许多企业借鉴。

二、企业为何引入360环评？

一些知名企业对360环评的应用被当作了典型案例广为传播。例如某本著作对谷歌“OKR+360环评”的绩效管理模式倍加推崇，进而影响了数家国内企业争相模仿。

除此以外，例如GE、IBM和亚马逊等企业也尝试过360环评。根据美国管理协会（AMACOM）的一项统计，截止到2000年就有将近90%的世界500强企业使用过360环评工具来提升团队和员工的工作表现。

三、为什么360环评是颗毒瘤？

可以肯定的是，引入360环评确实是有积极意义的，它可以辅助组织成员之间的沟通，促进员工在团队中的贡献度和协同度，从而增强整个团队的战斗力；甚至还可以通过员工一段时间内的评价结果分析，预测其未来的发展速度。

实际上，360环评在西方国家广泛应用的同时也已经备受争议。例如2015年针对亚马逊公司的一项研究指出，360环评容易引发人为操纵结果的行为，并且当评价结果与奖金、加薪或晋升挂钩时，操纵情况会愈发激烈。

此外，我国的文化环境决定了“关系”充斥在社会生活的方方面面中，而“关系”又会不可避免地对人与人之间的相互评价产生影响。中国职场环境中的这一影响相比欧美国家更为显著。

当员工发现自己的一部分收入由旁人的评价来决定时，势必将追求人际关系纳入工作的一部分。

目标决定行为，当员工的工作方式受到“关系”的制约时，极有可能发生工作效率降低、老好人乃至小团队现象。而360环评自带的匿名性恰好庇护了上述现象的滋生，使得企业的健康发展受到严重阻碍。

举个例子，比方您是一位资深销售总监。当您得知生产部门主管的评价会对您的绩效评价产生20%的影响时，您还敢不敢轻易接受那些非标准、生产难度大、交货期短但是利润高的客户订单？

再比方您是一位新晋技术研发主管。当您得知隔壁部门那位资深销售总监因为工作上的一点小摩擦就在360环评中给您打了最低分后，您是否还能保证正直地处理接下来的相关协作工作？

即便您的员工在协作中没有遇到摩擦，但是当他某天忙得不可开交之时突然收到一封邮件，要对公司里其他20位同事的工作表现提供反馈。您还指望他愿意腾出好几个小时的时间，专门为这些同事逐个进行认真评价吗？恐怕更有可能发生的是这位员工基于平时的关系，主观地做出评价甚至直接复制粘贴吧。

有些顾问会说：“可以通过机制设计消除360环评的不利影响。”但事实上即便企业设计了管理者逐级审核、HRBP和道德委员会监督、考核结果申诉复议等一系列机制来试图保障绩效考核的结果，争议还是会屡屡发生。本文开头提到的纠纷事件就是典型的案例。

因此战略绩效专家上海行隆咨询认为，将360环评纳入绩效考核的最终结果就是将企业从制度化管理拖回到原始的人治管理中。

四、什么场景下可以采用360环评？

战略绩效专家上海行隆咨询认为，当您把360环评用于管理反馈和用人参考而非绩效考核时，才能正确地发挥它的效用。

“管理反馈”是指将身边工作伙伴的评价反馈给员工、并结合其他评价方法指导和帮助其改善工作方式。

“用人参考”是指管理者在选拔优秀人才时多听取多个工作伙伴的评价意见，通过广纳视听的方式提升选拔决策的准确性。

五、总结

1、在我国，将“360环评”工具纳入绩效考核必定引发无谓的争议，千万不要这样做！

2、只有在管理反馈和用人参考时，“360环评”才值得被使用。

3、不要试图用考核改变员工的主观能动性，而是要用管理技巧、用影响力、用心。

4、与其说“360环评”是颗毒瘤，不如说“人治”才是绩效管理中真正的毒瘤！

附：某互联网大厂绩效考核争议事件主要经过（来源：知乎）

4月14日：业务主管与员工进行第一次绩效沟通（6个月）。

4月15日：HRBP沟通了解员工对于绩效结果的异议。

4月15-18日：针对员工提出的问题，业务与HR核查事实细节。

4月19日：员工向上2级、3级管理人员基于事实核查情况与员工沟通；HRBP跟进沟通。

4月21日：员工在绩效系统中提出复议申请。

4月21-25日：业务主管及HRBP针对员工提到不认可的项目，开展360环评，调研了对应项目中合作多的员工。（调研了20余位员工，但其中一半员工表示对该名员工不了解、不清楚。）

4月26日：员工向上2级、3级管理人员与员工进行复议沟通；HRBP跟进沟通。

4月28日：员工向上4级管理者与员工进行复议沟通和反馈。最终员工拒绝了该管理者提出的绩效改进计划（PIP），并表示可以直接协商离职。

4月28日：员工在社交渠道披露纠纷过程和细节，同时公开了其个人绩效结果。（由此矛盾走向公开化）