杭州企业管理咨询公司哪家好?澄清并共识战略,形成心往一处想,劲往一处使的团队合力和企业向心力;化战略为员工目标及责任,进而转化为日常行动,提升战略执行力;设计和建立经营管控机制,确保战略定力,“不跑偏”、“不拖后”;设计和建立激励机制,提升团队的意愿和动力,确保工作积极性和能动性。

宋劝其为华润电力绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位,帮助其建立并辅导其实施战略绩效管理体系;行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略,服务战略,激励员工为实现战略目标而努力工作,并最终确保战略目标实现和员工成长;行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通,为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

平衡记分卡与绩效计划的编制流程,第一步战略研讨。在上一年12月底之前,总经办与人力资源部联合下发《平衡记分卡与绩效计划编制通知书》,公司经营层根据公司整体发展战略、上年度经营分析、本年度市场预测与财务分析等相关信息。对公司下年度的具体经营策略、目标进行研讨、确认并修改《战略规划图》。

第二步构建公司层面平衡记分卡,编制公司层面经营绩效计划。在年度的公司战略研讨与回顾之后,总经办根据研讨的《战略规划图》,往年的《KPI指标解释表》(KPI指标库)等,确定公司层面(总经理)考核指标与权重(所谓公司层面考核指标是与公司分解指标相互对应的概念,公司层面考核指标主要是反映了公司的整体绩效,是判断公司整体目标实现,考核总经理绩效的标准;而公司层面的分解指标则是分解至各个中心、部门的指标,第该类型的指标原则上不作为公司整体绩效的衡量标准)。公司考核指标确定后,即可编制公司平衡记分卡及《公司经营绩效计划》并提交公司董事会审批;在完成公司记分卡与成绩效计划设计后,还应当继续分解并推导公司平副总及总监的考核指标,并构建平衡记分卡,编制他们的《经营绩效计划》。

第三步公司层面所有的绩效计划都应当有责任人和责任人直接上级、间接上级签字确认。其中《公司经营绩效计划》应当由董事长和总经理与签字;而各个分管副总、总监的《经营绩效计划》应当由总经理和分管副总绩(或总监)签字,董事长审批(签字)。

第四步构建部门层面平衡记分卡,编制部门层面经营绩效计划。编宫制部门层面经营绩效计划首先要进行部门KPI指标分解。该项由总经办组织,部门负责人、中心总监或副总经理等人参加。分解的依据是公司层面的综平衡记分卡、《指标解释表》(指标库),分解工具是《指标分解矩阵表》在分解设中要检查好指标与部门职能是否保持一致。

第五步在各部门的KPI指标体系建立后,总经办应组织部门负责人、中心总监或副总经理等人进行部门层面的考核指标界定;在确定部门考核新KPI指标、权重后,便可以构建部门层面的平衡记分卡,编制《部门经营绩效目计划》。在构建部门层面平衡记分卡应当注意行动支持计划的连接。

第六步各部门的《部门经营绩效计划》都应当有责任人(部门负责人)战和责任人(分管副总或总监)的直接上级、间接上级(总经理)签字确认。

第七步构建员工层面平衡记分卡,编制员工个人绩效计划。员工层面平衡记分卡与绩效计划的编制由人力资源部组织,各个职位的直接上级示与员工本人实施。职位的直接上级主管应就下级员工的指标与目标设定展开绩效沟通,根据部门指标与目标、职位的职责,及经营计划进行分解。员工个人考核指标分解的工具是《指标分解矩阵表》。在设定各个职位的指标后,各直接主管即可构建员工层面平衡记分卡,编制员工个人绩效计划。员工的《绩效计划》都应当有员工本人和员工直接上级、间接上级签字确认。

第八步平衡记分卡与绩效计划存档绩效计划是在职人在计划期初对自己绩效目标的一个书面承诺。直接上级主管在指标与目标设定得到在职人认同后,即可与在职人签订绩效计划。绩效计划一式三份(部门以上一式四份),责任人、责任人直接上级、间接上级签订后各自保留一份,部门以上提交总经办审核、存档、备案;人力资源部门应对所有绩效计划审核、存档、备案。