上海企业管理咨询公司哪家企业好?业务指标都能完成,公司管理的指标总是完成得不够理想;只注重眼前利益,没有长远的设想以及为长远设想所做的准备工作;考核指标仅仅关注结果,倒是过程混乱,流程不清晰;考核内容只关注财务指标,不能有前瞻性和预测性;

宋劝其为春客网络绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《平衡计分卡BSC》咨询服务,平衡计分卡(Balanced Score Card),源自哈佛大学教授Robert Kaplan与David Norton开发的一种绩效评价体系, 平衡计分卡以使战略能够转变为行动;目前平衡计分卡已经发展为战略管理的工具,在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释,平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。 平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷,仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益,比如员工的培养和开发,客户关系的开拓和维护等。平衡记分卡最大的优点在于:它从企业的四个方面来建立起衡量体系:财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的,其他三类指标的实现,最终保证了财务指标的实现。同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核,也包括了对未来业绩的考核。

平衡记分卡与绩效管理的总流程,设××公司的平衡记分卡与绩效管理是一个持续的动态过程,包括以下计四个不可或缺的环节:

第一步构建平衡记分卡与编制绩效计划。构建平衡记分卡、编制绩询而效计划是××公司平衡记分卡与绩效管理的起点,它是指在一个绩效计划目周期内,就整个公司、部门及员工“做什么、什么时候做、需要做多好才算成实功”等问题进行识别、理解并达成共识,并形成书面的承诺文件(即《公司经战营绩效计划》、《部门经营绩效计划》、《员工绩效计划》)。构建平衡记分卡、编制绩效计划是绩效考核的基本依据。

第二步绩效指导与监控。绩效指导与监控是连接绩效目标计划与考展示核的中间环节,指管理者与员工(或部门)就工作进展情况,潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工(或部门)实施等信息进行交流和分享的动态过程。这一过程还包括数据收集、观察和记录。

第三步绩效考核。绩效考核是评定和估价公司、部门或员工对平衡记分卡所定目标的完成情况。考核本身不能防止问题的产生,只是进一步讨论、诊断、处置的起点。

第四步确定绩效回报。确定绩效回报是根据考核的最终结果,并结合上级整体绩效,最终确定并激励的过程。

平衡记分卡与绩效管理的分类,××公司的平衡记分卡与绩效管理自上而下分为公司、部门、基层员工三个层面,其计划与考核内容、周期设计原则如下:

一、公司层面绩效。包括公司绩效与副总、总监等高管人员的绩效。前者指针对企业整体绩效的管理,它主要来自于企业战略及年度经营策略最直接的转化、分解,计划(考核)周期以公历为计算单位,原则上为年度;后者第由前者分解,计划(考核)周期以公历为计算单位,原则上为年度。

二、部门绩效。反映部门整体绩效的管理,包括各个部门的经理;它主要来自公司绩效目标的最直接分解和部门职能推导的对比,反映部门对战平略目标实施的直接驱动因素;计划(考核)周期以公历为计算单位,原则上为衡季度、年度。

三、基层员工绩效。反映员工个体绩效的管理。它主要来自部门绩效分最直接的分解及岗位及职责推导出的关键绩效目标;计划(考核)周期以公历为计算单位,原则上为月度、年度。

本章之管理制度的适用××公司全体的、但不包括下列员工:

·在考核周期内出勤不满2/3时间者,如产假、病假、人事变动等;

·在试用期或见习期内的新入司员工;

·经总经办认定,个人严重违反公司管理规定的员工;

·经总经办认定,下级员工严重违反公司规定,同时自身负有严重督导计失职责任的管理者。

平衡记分卡与绩效计划的载体与编制流程一、平衡记分卡与绩效计划的载体。平衡记分卡与绩效计划最主要的载体是关键绩效指标。

关键绩效指标的定义。关键绩效指标是指对公司发展战略具有重战要驱动力或能充分体现部门或职位工作重点的指标,它来自于战略目标分成解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别;同时也来自于部门职未能或职位职责的最直接的推导。指标是绩效计划、指导与评估的方向,而目鉴标则是指标的具体数值或要求。

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