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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版，针对已有战略绩效管理体系的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版，2.0将在澄清战略的基础上，重新设计契合企业战略的组织体系；确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程，确保流程高效，大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提，基础不牢地动山摇；2.0是快速发展企业的必选项。

关键绩效指标值的设置.关键业绩指标值关键绩效指标值可以设定为一是目标指标，二是挑战第指标：

·目标指标是指正好完成公司对该职位（或部门）某项工作的期望时，职位（或部门）应达到的绩效指标完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下职位（或部门）应达到的绩效表现。

·挑战指标是公司对该职位（或部门）在该项指标完成效果上的最高期衡望值。设定挑战性目标时，要在基本目标设定的基础上，考虑实际工作绩效记是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高分的挑战性目标。

绩效的指导与反馈

一、××公司的绩效指导与反馈是通过两种方式来实现的：一是上级对效下级员工（或部门）日常的指导；

二是定期的绩效会议；管二、各级管理者应根据下级员工（或部门负责人）的能力素质特点选择贵不同的日常指导方式：

具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工（或设部门负责人），各级经理应当给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成计一步一步的步骤传授并跟踪完成情况；

方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特词定的情况不知所措的员工（或部门负责人）给予适当的点播及大方向指引；
鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓实励或建议，以促动更好的效果。

三、××定期的绩效会议是指正式的、针对各个管理层级的绩效计划与成检讨会议，它主要目的是使上下级之间获得对绩效计划执行情况、原有计划术修订或新计划的制定进行检讨的机会，因此它不包含非例行的专题会议与。

四、定期的绩效会议与绩效管理层次保持对应，分为公司、部门层面和部门内部三个层面的绩效会议；

公司层面定期绩效会议。公司层面绩效会议主要为高层管理者绩效会议，参会人员包括总裁、各中心总监、事业部总经理。会议周期设定年中与年末。

部门层面的绩效会议。部门绩效会议主要为中层管理者绩效会议，由各中心总监、事业部总经理自行组织，各部门负责人参加。会议周期设定为各季末与年末。

部门内部绩效会议。部门内部绩效会议主要为基层员工的绩效会议，由各部门负责人自行组织，部门内部全体员工参加。会议周期设定为月末与年末。

五、各层面的定期绩效会议应当做好会议记录，部门及部门内部会议举办后，会议组织人还应当将会议举行情况、内容与沟通结果向直接上级汇报。

六、各个层面的绩效会议的重要参考文件为《平衡记分卡》（分析表），部衡门层面的及公司层面的年终绩效会议上，各个中心总监、分管副总及部门负记责人还应当提议《年度述职报告》，进行年终述职。

七、部门负责人以上（含部门负责人）职位的《平衡记分卡》（分析表）应与报总经办存档、备案；《年终述职报告》应报人力资源部存档、备案。

八、定期的KPI指标数据汇总是定期绩效会议及日常指导的重要信息效支持之一。为确保总经办进行经营状况分析，KPI数据收集与反馈由总经宫办执行，总经办应对收集的KPI指标进行分类并根据指标反馈的要求，定期提供《KPI指标信息提供表》。

九、非定期的绩效指导会议，由各个分管副总、各部门自行决定。