杭州薪酬体系设计哪家单位好？企业快速发展，营业额大幅度提升；市场占有率，品牌知晓度等提升明显；企业步入发展快车道。

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版，针对已经练好内功的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉，或为新区域，新市场，或为新产品，新模式；或为横向一体化，或为纵向一体化，或为转型发展，或为跨界发展等等；行隆咨询帮助客户明确发展空间后，进一步帮助客户明确发展的关键成功因素，建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

如何划分薪资结构等级，做过调薪计划以后，并不代表整个薪资架构设计就完成了，还需要把最小值和最大值的这个带宽切割成我们所需要的那几个组成部分：等级。按照国际最佳实践标准，一般会把它切割成七个等级，也有把它切割成四个等级的。一般最佳实践标准是切割成七个等级，切割的时候叫下四分位，这里有一个点，下四分位值、中下四分位值、中位值、中上四分位、上四分位来进行切割。
也就是说，最后的薪资构架表有七个组成部分。

因为第一次做切割的时候，最后的可能有很多尾数，比如说1167，为了便于操作，可能就采取四舍五入的方法把那些零头给它设计成零，便于以后财务发工资。
切割成七个部分以后，实际上每一个员工的状态不同，他在这个区间值里面的所取的位置有所不同。

第一次做薪资结构调整的时候，有可能会出现几种情况：

现有的员工有些人的薪资可能在这个位置，叫绿圈。 

有些员工可能在这个位置，高于最大值的，历史的原因造成的，叫红圈。

那么需要把现有的一些员工的薪资过渡到这个构架里面来，一般而言是这样过渡的：

（1）相差3个职等以上，对于绿圈，如果他现有的薪资相差在3个职等以上的，可能是在10等的工资来对比的话，可能是在6等中间值的一个位置，那么我们要设定他的调薪计划，有可能是一年或两年，根据每个人的状态不同，由人力资源部经理和他的分管领导来进行沟通，确定他未来的调薪计划。

（2）相差1个职等以内的，还有一种情况，在1个职等里面，可以做半年的调整计划，一般是做半年的，第一次调整到下限的25%，后半年再做一次绩效考核，如果合格的话调到最小值，把他纳入到带宽里面。

（3）超出最大值的，对于超过最大值红圈这部分人，一般会建议维持不动。因为薪资具有刚性，尤其是固定收入，一般建议维持薪资不动，不要降薪，除非要想“枪毙”他。维持工资不动以后怎么办呢？就是整个薪资架构每一年度可能会根据城市居民生活指数进行调整，整个薪资架构是往上升的，逐步地把他的红圈纳入到我们的带宽里面来。

（4）降职的员工，对于降职的员工，是需要调整他的整个薪资的。比如，我以前是一个研发部经理，因为领导信任我，人力资源部工作没人干让我去干，当然人力资源部经理的职等有可能是低于研发部经理，那我的工资降低了不是很冤吗？这个时候怎么处理？可以平级调动。

（5）低职转高职，还有一种低职等转化到高职等，或者是员工降职，或者是企业处于护角的需要。

（6）谈判工资，比如企业的一个核心人才要跳槽了，一看薪资架构又满足不了他的需求，又想留住这个人，怎么办？谈判工资。跳出现有的薪资的框架之外跟他谈判。

年度的固定收入分配以后，还要把它分解到月度，然后进行四舍五入。架构设计出来，最大值、最小值、中位值设计出来以后，并不是一次就能定下来，还要做一个薪资的预算，看看整个薪资的总额。按照薪资架构结果做预算。

去年的薪资成本比如是9000万，今年一做预算变成了2亿，2亿的薪资成本太高了，我们需要再重新调整薪资构架，逐步去调整，不断去换算，换算以后把薪资构架调整到预算容忍的范围内，整个薪资构架就可以确定下来。