薪酬体系设计哪家机构好?IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定,惧怕传统考核造成企业创新不足,激情不在最终走向死亡如Sony;目标太多员工焦头烂额,目标很难做到横向和纵向统一,导致公司目标实现一般,员工绩效分数都挺高的闹剧;无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情(KRs),领导不放心又无能为力;考核时暗的,在公司内部极少人知道,绩效管理的氛围很难形成;

行隆咨询为济民可信绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务,OKR(目标与关键成果法)是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司,随着这些公司的日益壮大,OKR也逐步流行起来,现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助客户建立自己的OKR体系,同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念,以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧,同时培训企业成功实施,确保客户企业鱼渔兼得。

通过调整中位值来调整企业的薪资曲线,某企业2000年的时候的做了一个薪资曲线,用绿颜色线的表示市场25分位。在2001年的时候做了一个调薪计划,把原有的薪资曲线做了一个调整,把10等以上的薪资往上做了一个调整,到2002年的时候调整到市场的25分位,到2003年的时候调整到市场的50分位,它是做了三年的调整计划来实现薪资构架的过渡。

为了避免因为薪资的变革而导致员工队伍的动荡不安,如果在做薪资定位和薪资架构的时候有这样一个风险,就要跟企业的高层进行沟通,最后确定市场薪资的调整计划。包括现金总收入TC,2002年的调整、2003年的调整,逐步地达到了整个薪资的定位。

在薪资设计的过程当中,在确定目标值和现有的薪资曲线之间,要建立一个缓冲的时间,做三到五年的调整计划。

一家国有企业,黑颜色的线表示它在2008年的薪资目标定位。红颜色的线表示市场的75分位,就是它所选择的标杆的曲线,它采取的是超前策略,也就是说超过市场的75分位。

绿颜色的表示的是50分位,黄颜色的表示的是25分位,这是它的一个目标定位。那么它知道如果一次性进行调整的话,有可能就会造成员工队伍的动荡不安,那么它确定了三年的调整计划:

2006年的第一次调整,还低于市场的75分位,这条绿颜色表示是市场的75分位,红颜色是它的目标值。第一次调整是低于市场的75分位的,到2007年的时候,更加和市场的75分位接近了,2008年的时候这是它的目标值,红颜色是它的目标值,超过市场的75分位。

我们在做调薪计划的时候,要把每一年度的薪资曲线转化为这张表。

另一个是薪资架构表,2006年第一次的调整,薪资架构应该是什么样子,然后根据企业中每一个人的状况来进行薪资转换;到2007年的第二次调整,是一个薪资构架表;2008年调整的一个目标值的一个薪资架构表。就是不仅仅是曲线的模拟,还有一个实际薪资架构的值也要给它确定下来。