如何提升管理者的绩效?企业快速发展,营业额大幅度提升;市场占有率,品牌知晓度等提升明显;企业步入发展快车道。

行隆咨询为客户公司绩效管理咨询及培训现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之促发展(3.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询3.0是战略绩效管理咨询2.0的升级版,针对已经练好内功的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的至尊版。3.0着眼组织发展空间和发展潜力的挖掘与捕捉,或为新区域,新市场,或为新产品,新模式;或为横向一体化,或为纵向一体化,或为转型发展,或为跨界发展等等;行隆咨询帮助客户明确发展空间后,进一步帮助客户明确发展的关键成功因素,建立发展策略并对接战略绩效管理系统。

问卷调查法,问卷调查是前期调查的常用方法之一,它要求你和你的推进小组人员事先设计好一个调查问卷,然后将这个问卷发放到受访者的手中,让受访者管|回答问卷中所提的问题以此来收集需要的信息。问卷调查灵活性很高,它最大的优势是可以以较低的沟通成本获得大面积的样本信息,同时对于你公司很多在异地工作或者出差没有条件展开访谈的人员也可以采取问卷调查法。在实际操作中既可以采取全面调查又可以采用抽样调查。

事实上问卷调查法也是访谈法的一个有效补充。在实施中你要特别注意调查问卷的设计,如果你觉得受访者素质水平较高,问卷可以设计成开放式的;如果你觉得受访者素质水平较低,则尽量将调查问卷设计成封闭式的。同时根据我的经验,在条件允许的情况下,建议你组织一次问卷调查的填写会,这样做虽然使得填写人思考的时间少,但是往往可以使得填写人获得无干扰的环境,确保其填写的独立性。如果涉及一些敏感的问题还可以采取无记名填写方式进行。还有一点也是非常重要的,那就是无论是现场填写还是非现场填写,你必须在规定的时间内收回调查问卷!最后要注意的是:你的诊断小组对收回的问卷还要进行汇总整理,只有将大量样本对同一问题的答案统计出来后,问卷才能真正发挥它们的作用。在统计分析的过程中,你和你的推进小组人员还要注意鉴别填写答案的可信度,对于一些明显可信度低的问卷应当予以剔除。

应当指出,由于问卷调查法有利于大量样本的统计。同时如果是你们自己组织战略绩效管理系统建设,一般来说利用问卷收集大量基层员工信息是你们此次调查的重点!调查问卷设计问题的维度基本类似于访谈提纲,但在表现形式上还是存在一定的差异。

为了获得你公司全体人员的支持、参与及理解整个战略绩效管理的构解程度,往往会直接影响到你公司战略绩效管理推进的成功失败与否。

在开始构建战略绩效管理体系之前,要收集相关资料作为信息输入。因此,你和你的推进小组需要准备《资料收集信息核对表》。这个核对表能够帮助你们正确地开始战略绩效管理信息的获取与使用。核对表上的信息实际上来源于两个方面:公司内部和外部。

公司内部有关的信息资料有:战略规划、市场计划、财务计划等各类经营计划文件,企业发展史,以前管理咨询公司所提交的各种报告,财务年报、分析报告及财务预算,其他各种类别的工作报告(例如公司内部所进行的关于市场方面的调查报告),组织设计方面的资料,研发、采购、生产、质量及售后服务、营销等方面的资料文件,企业文化方面的报告等等。

公司外部有关的信息资料有:各种报纸杂志关于行业方面的报告,通过其他途径收集的关于行业基本状况资料、行业趋势分析报告、竞争分析报告、科技趋势分析报告及市场销售趋势方面的分析报告,标杆企业研究报告等等。这些资料实际上都是你公司进行战略分析与规划,设计绩效指标与计划的重要信息来源之一。

应当指出,从资料收集的经验上看,中国企业可能难以完整地收集到清单上罗列的所有资料。如果在实际工作中出现资料难以收集上来的现象,你首先要检查一下上述资料名称在你公司中是否与核对表中所列出的名称有出入,在很多中国企业中,有些资料、文件的名称可能与你事先所罗列的名称不一样,但有一部分内容还是具有一定价值的。

当你们把这些名称完全不同的资料文件收集上来后,就可以利用《资料收集信息核对表》来核对哪些信息资料还没有完全收集上来。对于那些经过初次收集没有收集上来的信息资料,你和你的推进小组还可以考虑采取问卷调查或内部访谈的方式展开第二轮的信息收集。

上面的信息资料核对表提供了一个一般意义上的模板,在战略绩效管理的实际运作中,你可以根据模板及你公司的实际情况事先编制一个资料|格收集清单,让相关部门帮助你们收集资料。完成这些工作后,你和你的推进小组就可以准备进人最激动人心的时刻——战略分析并绘制《战略地图》,