苏州薪酬体系设计哪家机构好?澄清并共识战略,形成心往一处想,劲往一处使的团队合力和企业向心力;化战略为员工目标及责任,进而转化为日常行动,提升战略执行力;设计和建立经营管控机制,确保战略定力,“不跑偏”、“不拖后”;设计和建立激励机制,提升团队的意愿和动力,确保工作积极性和能动性。

行隆咨询为工商银行绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位,帮助其建立并辅导其实施战略绩效管理体系;行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略,服务战略,激励员工为实现战略目标而努力工作,并最终确保战略目标实现和员工成长;行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通,为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。
在设计的过程当中有一个原则,给大家一个建议。变动收入占固定收入的比重,变动收入占固定收入的比重的一个市场经验值:
根据企业的职等,19等以上的员工,也就是说企业的高管层,19等一般的是全国设有分支机构的总经理,19等的薪资的市场薪资比例是建议是100%,就是变动收入占固定收入的比重;17等到18等一般的是地方性公司的总经理和全国设有分公司的总经理,18等到19等是全国分公司的总经理,也是企业的高管层,比重一般是52.5%;12等到16等是企业的总监级和副总级的,大家来看公司的大部门经理、总监,事业部的大部门经理、公司的小部门经理等等,这个是在10等到11等的,12等到16等是 37.5%,9等到11等是30%,4等到8等是22.5%,1等到3等是15%左右。
这个是市场的经验值,就是我们做薪资数据调查时一般的概率。
有时要考虑到不同的职位序列,有的企业是不同职位序列用统一的薪资架构,只是针对特定岗位的员工采取特殊的形式,比如说销售人员的工资,它单拎出薪资架构之外来进行设计;还有一些企业把研发人员、生产人员、管理人员、销售人员做不同的职位序列划分,然后调整原来的薪资构架,就是固定收入和现金总收入的比重,或者变动收入占固定收入的比重,会有所调整。一般而言,对于销售序列的变动收入的比重往往比较大,这要根据不同的行业来界定。
一个高科技产业的公司,对于销售人员能力素质模型的要求非常高,外部人才的获取具有一定的难度,比如IT销售人员实际就是一个销售工程师,对于这种人,往往会强调稳定性,外部人才的获取性,这个时候,固定收入的比重相对来讲会大一点。强调人才的稳定,在很多外企做薪资调查的时候也发现,外企的很多销售人员,奖金的比重拿得很少,而在中国的一些企业,往往强调变动收入的比重。如果是一个传统产业,比如说卖矿泉水的,对销售人员的能力素质模型的要求不是很高,外部人才的获取相对比较容易,这个时候可以适度地加大变动收入的比重,但是这里面实际上也有很多操作性的问题,所以要注意规避风险。
江苏有一个中国最大的机械工程企业,是中国最大的一个叉车制造基地,这个企业是做全国市场、用销售大区的管理办法,也就是每一个销售人员分管不同的片区。有的销售人员是管苏南片区,有的销售人员是管东北片区的,因为历史的原因,当时销售人员的工资是不拿底薪全部拿销售提成。结果出现一个情况,东北的销售片区,整个市场的品牌影响力非常弱,而苏南片区的市场影响力非常大,导致了东北片区的销售员的收入比苏南片区的销售员拿得要低的多。
但是对于整个公司来讲,薪酬管理一定要协同于战略,整个公司的市场的开发,东北市场是在2003年以后开发的一个重点,也就是在中国的南部市场和长三角地区,所有城市的市场占有率已经达到一种饱和状态,再要想提高销售业绩已经很难,所以这块市场只是守住,维持原来的销售就可以了,但是对于东北市场、中国的北方市场,是它重点开发的一个市场,也就是说在未来三年的销售收入的增长点,就是在北方市场来实现的。在这种情况下,因为企业配置资源它会考虑到,把最优秀的销售人员派到最艰难的地区去,能力最强的人去做最重要的事情,但是因为分配的原因导致东北的一个优秀销售人员的工资,拿的比一个能力差的销售人员的工资还要低。那么什么原因造成的?并不是说销售人员不努力,而是因为历史原因造成的,是品牌的影响力所造成的,所以即使是采取完全的提成制的话,也需要根据不同的市场来进行销售提成的预算。
假设东北市场的目标销量是50台,华南市场的销量是400台,我们做市场营销的时候,肯定有市场预算。再假设根据销售人员所评估的职位等级,年度总收入假设是10万元,根据外部对比以后,一个销售人员的目标薪资收入是10万元,那么他的提成应该怎么拿?不同的区域市场提成的比例应该是不一样的,在北方市场跑了三个月的市场,可能只卖到1台,而在华南市场,坐在家里就有人打电话来买东西,这两种难度完全是不一样的。所以,在这种情况之下,应该怎么去做呢?对于东北市场,他的提成应该是10万元除以它的目标50台,对于华南市场应该是10万元除以它的400台的目标收入来计算这种单件的提成,否则就会引起内部的一些矛盾。
在设计薪资架构的时候,包括在设计一些不同职位序列的薪资管理制度的时候,我们所要考虑的一些问题往往是不一样的。