苏州薪酬体系设计哪家机构好？澄清并共识战略，形成心往一处想，劲往一处使的团队合力和企业向心力；化战略为员工目标及责任，进而转化为日常行动，提升战略执行力；设计和建立经营管控机制，确保战略定力，“不跑偏”、“不拖后”；设计和建立激励机制，提升团队的意愿和动力，确保工作积极性和能动性。

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在设计的过程当中有一个原则，给大家一个建议。变动收入占固定收入的比重，变动收入占固定收入的比重的一个市场经验值：
根据企业的职等，19等以上的员工，也就是说企业的高管层，19等一般的是全国设有分支机构的总经理，19等的薪资的市场薪资比例是建议是100%，就是变动收入占固定收入的比重；17等到18等一般的是地方性公司的总经理和全国设有分公司的总经理，18等到19等是全国分公司的总经理，也是企业的高管层，比重一般是52.5%；12等到16等是企业的总监级和副总级的，大家来看公司的大部门经理、总监，事业部的大部门经理、公司的小部门经理等等，这个是在10等到11等的，12等到16等是 37.5%，9等到11等是30%，4等到8等是22.5%，1等到3等是15%左右。
这个是市场的经验值，就是我们做薪资数据调查时一般的概率。
有时要考虑到不同的职位序列，有的企业是不同职位序列用统一的薪资架构，只是针对特定岗位的员工采取特殊的形式，比如说销售人员的工资，它单拎出薪资架构之外来进行设计；还有一些企业把研发人员、生产人员、管理人员、销售人员做不同的职位序列划分，然后调整原来的薪资构架，就是固定收入和现金总收入的比重，或者变动收入占固定收入的比重，会有所调整。一般而言，对于销售序列的变动收入的比重往往比较大，这要根据不同的行业来界定。
一个高科技产业的公司，对于销售人员能力素质模型的要求非常高，外部人才的获取具有一定的难度，比如IT销售人员实际就是一个销售工程师，对于这种人，往往会强调稳定性，外部人才的获取性，这个时候，固定收入的比重相对来讲会大一点。强调人才的稳定，在很多外企做薪资调查的时候也发现，外企的很多销售人员，奖金的比重拿得很少，而在中国的一些企业，往往强调变动收入的比重。如果是一个传统产业，比如说卖矿泉水的，对销售人员的能力素质模型的要求不是很高，外部人才的获取相对比较容易，这个时候可以适度地加大变动收入的比重，但是这里面实际上也有很多操作性的问题，所以要注意规避风险。
江苏有一个中国最大的机械工程企业，是中国最大的一个叉车制造基地，这个企业是做全国市场、用销售大区的管理办法，也就是每一个销售人员分管不同的片区。有的销售人员是管苏南片区，有的销售人员是管东北片区的，因为历史的原因，当时销售人员的工资是不拿底薪全部拿销售提成。结果出现一个情况，东北的销售片区，整个市场的品牌影响力非常弱，而苏南片区的市场影响力非常大，导致了东北片区的销售员的收入比苏南片区的销售员拿得要低的多。
但是对于整个公司来讲，薪酬管理一定要协同于战略，整个公司的市场的开发，东北市场是在2003年以后开发的一个重点，也就是在中国的南部市场和长三角地区，所有城市的市场占有率已经达到一种饱和状态，再要想提高销售业绩已经很难，所以这块市场只是守住，维持原来的销售就可以了，但是对于东北市场、中国的北方市场，是它重点开发的一个市场，也就是说在未来三年的销售收入的增长点，就是在北方市场来实现的。在这种情况下，因为企业配置资源它会考虑到，把最优秀的销售人员派到最艰难的地区去，能力最强的人去做最重要的事情，但是因为分配的原因导致东北的一个优秀销售人员的工资，拿的比一个能力差的销售人员的工资还要低。那么什么原因造成的？并不是说销售人员不努力，而是因为历史原因造成的，是品牌的影响力所造成的，所以即使是采取完全的提成制的话，也需要根据不同的市场来进行销售提成的预算。
假设东北市场的目标销量是50台，华南市场的销量是400台，我们做市场营销的时候，肯定有市场预算。再假设根据销售人员所评估的职位等级，年度总收入假设是10万元，根据外部对比以后，一个销售人员的目标薪资收入是10万元，那么他的提成应该怎么拿？不同的区域市场提成的比例应该是不一样的，在北方市场跑了三个月的市场，可能只卖到1台，而在华南市场，坐在家里就有人打电话来买东西，这两种难度完全是不一样的。所以，在这种情况之下，应该怎么去做呢？对于东北市场，他的提成应该是10万元除以它的目标50台，对于华南市场应该是10万元除以它的400台的目标收入来计算这种单件的提成，否则就会引起内部的一些矛盾。
在设计薪资架构的时候，包括在设计一些不同职位序列的薪资管理制度的时候，我们所要考虑的一些问题往往是不一样的。