上海薪酬设计哪家单位好？IT、游戏、风险投资、创意等特别强调创新的企业目标很难确定，惧怕传统考核造成企业创新不足，激情不在最终走向死亡如Sony；目标太多员工焦头烂额，目标很难做到横向和纵向统一，导致公司目标实现一般，员工绩效分数都挺高的闹剧；无法事先明确和事中监控到为了实现目标必须做的事情（KRs）,领导不放心又无能为力；考核时暗的，在公司内部极少人知道，绩效管理的氛围很难形成；

行隆咨询提供《目标与关键成果法OKR》咨询服务，OKR（目标与关键成果法）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel、Oracle、 Google和LinkedIn等公司，随着这些公司的日益壮大，OKR也逐步流行起来，现在广泛应用于ＩＴ、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的世界各地的大小企业。 行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验，帮助客户建立自己的OKR体系，同时传授客户公司的管理团队OKR背后的十大核心理念，以及OKR实施过程中的主要工具、方法和操作技巧，同时培训企业成功实施，确保客户企业鱼渔兼得。

薪酬管理中例外情况的处理。在一些特殊情况下的调升，比如薪资架构第一次设计出来，内部需要进行薪资的切换，把原有的薪酬转换到现有的薪酬构架里面来，那么要做的事情就是第一次薪资切换。“实施本制度以后，需要将原有的薪资体系过渡到现行的制度，薪资的切换由人力资源部组织参考岗位评估的结果和员工最近一年的现金总收入，按照以下标准进行实施。”也就是说原有工资切换在薪值区间中的员工，保持原薪资水平不变，这指的是什么意思呢？

比如在年终的时候实施新的薪酬架构，某员工标准工资收入去年是5万元，今年设计新的架构以后，发现他所在的职等最小值是3万，最大值是7万，在这个时候，他的薪资实际上是在这个宽度之内的，对于这种员工的薪资的切换，可以维持原薪资水平的不变，除非我们做整体的薪资水平的增长，否则的话就维持原有的薪资水平不变。

1．员工薪资超出范围

而对于经过切换以后，员工的原工资高于所在薪职区间上限的员工，保持原薪资水平不变，就是说某员工的工资是八万，他进入了红圈，因为薪资有一定的刚性，是因为薪资模式转换的原因而导致一些员工的薪资在红圈里面的，一般的建议不要调整，可以维持原状。

原工资切换后低于所在薪值区间下限的员工，在绿圈的位置，对于这些人有一个处理原则，在第一次做薪资切换的时候一次性调薪，调整至薪值区间下限，一般小于原工资25%的幅度。大于原工资25%幅度的需考虑几种情况，要根据不同的情况来进行：员工现有的薪资与薪值区间相差在三个职能以上就是应按照十等的薪资标准对应工资标准，结果其现有的工资标准只是在六等，如果进行调整薪资的话可能要跨三个职等，对于这部分人，应当由人力资源部会同其直接上级为其制订调薪计划，调整计划时间为一年。

不同的企业可以做出不同的规定，规定一年半也是可以的，根据自己的实际情况，调整计划期内，该员工绩效考核的结果在B等及其以上的，可能按照计划实施，如果考核没有达到B等，可以延缓调薪计划。这是针对相差三个职等以上的员工的一种调薪的处理方法。

员工现有的薪资与薪值区间的薪资相差在三个职等以下，但是调整的幅度大于25%，就是原有工资的25%做两次调整，第一次调整调到25%，在调薪生效日六个月以后进行绩效与能力的综合评估，如确定此员工完全能够胜任该职位的任职资格，而且绩效水平达到B等及其以上，进行二次调整，调整至职位的薪值区间的下限。

2．试用期的员工的工资界定

3．基本工资的日常调整。所谓基本工资的日常调整指的是经过第一次薪资切换以后，就是把老的薪资过渡到新的薪酬体系之上以后，所要做的一个调整原则，以及后面怎么进行管理，“按照第十六条的原则来进行管理：基本工资的日常调整包括职位变动调整，特殊调薪、转正调薪、年度绩效调薪等几大类别，但是不论何种原因的调薪，为了确保调薪的严肃性，一年之内的调薪次数不得超过两次。”