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行隆咨询为石化盈科绩效管理培训现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版,针对已有战略绩效管理体系的组织,行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版,2.0将在澄清战略的基础上,重新设计契合企业战略的组织体系;确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程,确保流程高效,大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提,基础不牢地动山摇;2.0是快速发展企业的必选项。

薪酬管理制度之薪资的计算与支付,企业的薪酬管理制度的第六个部分薪资的计算与支付指在整个操作的过程当中,比如发放工资的时间,包括计算计薪时间,或者员工辞职没有达到满月,怎么样去计算这些工资的标准。每个企业操作的内容都是差不多的,这些都要在这个制度当中做出一些相应的规定。

企业的薪酬管理制度的第七个部分绩效工资跟绩效考核之间的接口就是绩效工资怎么进行发放。

我们在做薪酬体系的时候,有一个叫标准工资,假设我是某一个分、子公司的总经理这么一个职位,企业给我的标准年薪是50万,其中规定,根据我的职位等级的薪资架构是这样设定的:50%就是25万是固定收入,比如岗位技能工资,还有25万是标准的绩效奖金。

企业的高层董事会对我的考核,对我的考核是年度考核,我的考核等级分了三个等级区间:A等、B等、C等,A等规定的绩效分数是80分以上,C等是60分以下,这个叫层差法,来确定最后我的绩效等级。

同时在绩效管理制度里面有一个规定,如果我的绩效等级处于A等的话,奖金调整系数会到达到120%,B等是100%,C等是50%,C等规定了两个区间: 40分到60分的50% ,40分以下的0%。

假设我在2008年度的考核分数得了85分,业绩非常优秀,在A等,按照这个等级,我的奖金调整系数是120%,那么根据标准工资的要求的话,奖金可能会拿到30万。

很多企业会做功效挂勾,按照利润来进行操作。比如分公司是按整体利润或者销售收入来评估的,根据利润有一个具体的比率,假设利润达到5000万以上可以做120的变更,如果利润达到了3000万到5000万,是100%,3000万以下是80%,这个时候就有个奖金包的概念,假设利润今年完成的不好,只完成了80%,奖金包是怎么计算的呢?是25万乘以80%,是按照利润功效挂钩所计提的,再乘以120%得出个人在年度的绩效奖金。

不同的处理方式结果有所不同,所以任何一个薪酬操作的方式跟绩效的挂钩,取决于内部的沟通。

整个的薪酬管理制度实际上是对于福利和津贴的相关的规定,可以在这个制度里面颁布一些福利操作的细节,可以设计补充的操作方案。尤其是对一些特殊岗位,比如一些生产第一线的基层员工,福利项目确定过以后,就是实施细则了。包括薪酬总额的产生,年度的薪酬总额如何进行控制,员工在带宽中位置的这种数量,这些都是在公司的薪酬管理制度里面所要重点勾勒的内容。

企业的薪酬管理制度的第八个部分就是对于制度的一些规定,比如说对于本管理制度所未规定的事项,由人力资源部依照其他管理制度执行,需要的可及时编制新规定。其他的旧的制度如果跟本制度发生矛盾的话,应该是以本制度为准。包括薪酬管理制度实施的时间、生效的时间,都可以在薪酬管理的制度里面进行详细的规定。

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