苏州薪酬设计哪家单位好?澄清并共识战略,形成心往一处想,劲往一处使的团队合力和企业向心力;化战略为员工目标及责任,进而转化为日常行动,提升战略执行力;设计和建立经营管控机制,确保战略定力,“不跑偏”、“不拖后”;设计和建立激励机制,提升团队的意愿和动力,确保工作积极性和能动性。

行隆咨询为优宁维生物绩效管理咨询现场
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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务,战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位,帮助其建立并辅导其实施战略绩效管理体系;行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略,服务战略,激励员工为实现战略目标而努力工作,并最终确保战略目标实现和员工成长;行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通,为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

战略协同包含了横向协同。内部利益相关者分析可以帮助我们在设计管指标时,考虑部门与部门之间、部门与业务单元之间的横向协同关系。

横向协同首先表现为部门与部门之间的良好沟通。在很多中国企业我们却发现:部门经理的会议往往是“抱怨会”、“批斗会”,他们之间相互指责,相互埋怨,部门壁垒现象十分严重。在整合平衡计分卡的战略绩效管理体系中,解决这一问题比较好的办法是:在进行部门指标体系设计时,关注“内部利益相关者”(即企业内部的与本部门密切相关的利益相关部门)的需求。

内部利益相关者分析首先要求各部门填写《内部利益相关者需求调查表》。填写该表时你可以让各个部门经理提交自己部门对其他部门的期望与要求,你甚至还可以组织部门经理的会议,将日常部门协调中存在的问题趁机暴露出来并寻找解决方案。最后你可以将相关的信息填写到该表中,它能够直观地反映部门对部门的期望与要求,它也是你从“部门需求”的维度补充部门指标体系的一个重要信息来源,这张表的填写规则是:

√将部门分别在纵栏和横栏中排序;

√将纵栏中部门对横栏中部门需求与期望填入对应的空格;

√分析部门需求与期望的合理性,推导指标并纳入部门指标体系。

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