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通过考核结果的应用来强化绩效文化。杰克·韦尔奇刚到美国通用电气时公司销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，公司一路迅跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。取得这样的成绩，杰克·韦尔奇说他的法宝就是要求必须根据绩效考核的结果不同把全体员工区分为A、B、C三类人：A类属于最优秀的，占20%；B类属于中间大头的，占70%；C类属于最差的，必须列入淘汰之列，占10%。A类的标准是“四个E”(有很强的精力、激励力、决断力和实施力)与“一个P(激情)”。对于A类员工“一定要热爱他们，拥抱他们，不要失去他们”；对于B类员工要通过培训使之分化，能变成A类的变成A类，不能变成A类的变成C类；对于C类员工则要下决心裁减；据此营造出一种激励人人争先的“绩效文化”。