行隆咨询是家KPI咨询公司，提供深圳KPI咨询，典型产品有《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。

特别是创业型企业,总经理更需要定位,找准自己的竞争优势。因为你现在企业既没有品牌优势,也没有资本优势,更没有团队优势。企业如何生存和发展呢?如何在别人的地盘上寻找一线生机呢?这是总经理必须考虑的问题。

这时候,也许总经理的竞争力就会成为企业的竞争力。如果总经理会营销,那么企业的突破点就从销售上下工夫。做商贸公司容易成功。你不需要生产产品,也不需要投入太多的固定资产,总经理只需要把别人的产品拿过来卖掉就行,中国营销型总经理成功的人特别多。如果总经理会管理,那么你可以做无形资产,搞加盟,开连锁店。你提供软件,别人提供硬件。你的企业就是卖人才、创意、点子、文化、品牌、策划。企业专门培养一批高素质人才,收购、兼并别人的企业。这样你一样可以成功。我们身边就有太多的小企业不知道如何升级,如何变革,如何包装,如何进行资源整合。如果总经理擅长管理,那么你这样做成功更容易些。如果总经理会搞技术研发,那么你就可以在产品上下工夫，像深圳华为公司一样,靠专利赚钱。如果总经理什么都不会,那么就最好不要创业。你可以帮人投资,用钱去赚钱。

因为企业不是钱堆起来的,一家企业的生存和发展，不管是技术也好,营销也好,管理也好,总经理必须有一个方面的优势。当然,技术型总经理会强调技术优势，营销型总经理会强调营销优势,管理型总经理会强调管理优势。物以类聚,人以群分,技术型总经理肯定会带出一群技术精湛的员工,营销型总经理会带出一群具有营销优势的员工，管理型总经理也许下面的员工个个都是管理高手，总经理个人优势就会变成企业的整体优势，总经理的个人竞争力就成为了企业的竞争力，所以什么样的总经理就会成就什么样的企业。

当然，总经理并不是什么都要做，什么都要管。总经理有自己的责任，他应该管的是资源，这包括内部资源和外部资源，并试图将之尽可能最大化。问题在于这样的职责描述表面上虽然异常清楚，但实际等于什么也没说，因为人们并不知道，总经理究竟应该具体做什么。这个问题的答案也很简单。总经理要做的事情是围绕资源做好发展与控制两个方面的事情。发展是扩大资源，企业做大，是通过资源的扩大而实现的；控制是调配现有资源，使之发挥最大效率。作为企业最高领导人，工作看似复杂，千头万绪，喧嚣而又热闹，其实万变不离其宗，发展和控制，就是总经理工作的核心。至于是用王石那样的潇洒方式，还是用张瑞敏那样刻板的方式实现，那其实根本无所谓。