行隆咨询是家KPI咨询公司，提供南京KPI咨询服务，典型产品有《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。
要通过绩效管理的过程落实绩效文化。在目标设定阶段重点
落实绩效目标的相关思想；绩效实施阶段重点落实绩效实施的思想和理念如IBM的“员工只做你检查的，不做你期望的”“执行力是检查出来的，能力是培训出来的”等；在绩效考核阶段落实绩效考核的思想和理念，如“没有标准就没有考核”等等。
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《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。
行隆咨询为江铃集团绩效管理辅导现场 特别是创业型企业,总经理更需要定位,找准自己的竞争优势。因为你现在企业既没有品牌优势,也没有资本优势,更没有团队优势。企业如何生存和发展呢?如何在别人的地盘上寻找一线生机呢?这是总经理必须考虑的问题。
这时候,也许总经理的竞争力就会成为企业的竞争力。如果总经理会营销,那么企业的突破点就从销售上下工夫。做商贸公司容易成功。你不需要生产产品,也不需要投入太多的固定资产,总经理只需要把别人的产品拿过来卖掉就行,中国营销型总经理成功的人特别多。如果总经理会管理,那么你可以做无形资产,搞加盟,开连锁店。你提供软件,别人提供硬件。你的企业就是卖人才、创意、点子、文化、品牌、策划。企业专门培养一批高素质人才,收购、兼并别人的企业。这样你一样可以成功。我们身边就有太多的小企业不知道如何升级,如何变革,如何包装,如何进行资源整合。如果总经理擅长管理,那么你这样做成功更容易些。如果总经理会搞技术研发,那么你就可以在产品上下工夫，像深圳华为公司一样,靠专利赚钱。如果总经理什么都不会,那么就最好不要创业。你可以帮人投资,用钱去赚钱。
因为企业不是钱堆起来的,一家企业的生存和发展，不管是技术也好,营销也好,管理也好,总经理必须有一个方面的优势。当然,技术型总经理会强调技术优势，营销型总经理会强调营销优势,管理型总经理会强调管理优势。物以类聚,人以群分,技术型总经理肯定会带出一群技术精湛的员工,营销型总经理会带出一群具有营销优势的员工，管理型总经理也许下面的员工个个都是管理高手，总经理个人优势就会变成企业的整体优势，总经理的个人竞争力就成为了企业的竞争力，所以什么样的总经理就会成就什么样的企业。
当然，总经理并不是什么都要做，什么都要管。总经理有自己的责任，他应该管的是资源，这包括内部资源和外部资源，并试图将之尽可能最大化。问题在于这样的职责描述表面上虽然异常清楚，但实际等于什么也没说，因为人们并不知道，总经理究竟应该具体做什么。这个问题的答案也很简单。总经理要做的事情是围绕资源做好发展与控制两个方面的事情。发展是扩大资源，企业做大，是通过资源的扩大而实现的；控制是调配现有资源，使之发挥最大效率。作为企业最高领导人，工作看似复杂，千头万绪，喧嚣而又热闹，其实万变不离其宗，发展和控制，就是总经理工作的核心。至于是用王石那样的潇洒方式，还是用张瑞敏那样刻板的方式实现，那其实根本无所谓。
">行隆咨询是家KPI咨询公司，提供深圳KPI咨询，典型产品有《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。
行隆咨询为江铃集团绩效管理辅导现场 特别是创业型企业,总经理更需要定位,找准自己的竞争优势。因为你现在企业既没有品牌优势,也没有资本优势,更没有团队优势。企业如何生存和发展呢?如何在别人的地盘上寻找一线生机呢?这是总经理必须考虑的问题。
这时候,也许总经理的竞争力就会成为企业的竞争力。如果总经理会营销,那么企业的突破点就从销售上下工夫。做商贸公司容易成功。你不需要生产产品,也不需要投入太多的固定资产,总经理只需要把别人的产品拿过来卖掉就行,中国营销型总经理成功的人特别多。如果总经理会管理,那么你可以做无形资产,搞加盟,开连锁店。你提供软件,别人提供硬件。你的企业就是卖人才、创意、点子、文化、品牌、策划。企业专门培养一批高素质人才,收购、兼并别人的企业。这样你一样可以成功。我们身边就有太多的小企业不知道如何升级,如何变革,如何包装,如何进行资源整合。如果总经理擅长管理,那么你这样做成功更容易些。如果总经理会搞技术研发,那么你就可以在产品上下工夫，像深圳华为公司一样,靠专利赚钱。如果总经理什么都不会,那么就最好不要创业。你可以帮人投资,用钱去赚钱。
因为企业不是钱堆起来的,一家企业的生存和发展，不管是技术也好,营销也好,管理也好,总经理必须有一个方面的优势。当然,技术型总经理会强调技术优势，营销型总经理会强调营销优势,管理型总经理会强调管理优势。物以类聚,人以群分,技术型总经理肯定会带出一群技术精湛的员工,营销型总经理会带出一群具有营销优势的员工，管理型总经理也许下面的员工个个都是管理高手，总经理个人优势就会变成企业的整体优势，总经理的个人竞争力就成为了企业的竞争力，所以什么样的总经理就会成就什么样的企业。
当然，总经理并不是什么都要做，什么都要管。总经理有自己的责任，他应该管的是资源，这包括内部资源和外部资源，并试图将之尽可能最大化。问题在于这样的职责描述表面上虽然异常清楚，但实际等于什么也没说，因为人们并不知道，总经理究竟应该具体做什么。这个问题的答案也很简单。总经理要做的事情是围绕资源做好发展与控制两个方面的事情。发展是扩大资源，企业做大，是通过资源的扩大而实现的；控制是调配现有资源，使之发挥最大效率。作为企业最高领导人，工作看似复杂，千头万绪，喧嚣而又热闹，其实万变不离其宗，发展和控制，就是总经理工作的核心。至于是用王石那样的潇洒方式，还是用张瑞敏那样刻板的方式实现，那其实根本无所谓。
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《KPI关键绩效指标》。
行隆咨询为优宁维绩效管理咨询现场 蒙牛的创始人牛根生曾经讲过一个故事：有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平方米。后来加了点儿邓小平理论，按平方米算工钱。结果，第二天就突破10000平方米!人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。
从上面的故事中我们不难看出前后什么都没有变，就是考核的内容发生了变化。找到了自己真正想要的“处理草坪的数量”而不是工程队在这里呆的时间。工作效率增加了接近70%。
还有一次，笔者和一个医药公司的总经理沟通绩效管理的内容，该总经理一直被一个问题困扰而不敢开展绩效考核。他问我说“对我们公司的销售人员，也就是医药代表，应该重点考核他们开发的医院的数量还是重点考核他们单个医院的利润？”这个是“要什么考核什么”的又一个典型的例子。我反问他：“你想要的是什么？如果你要的是市场占有，那么就重点考核开发医院的数量，如果你要的是每个医院做深做细，那就重点考核单个医院的利润。”该总经理豁然开朗。接下来我给他们解释一般来说一家医药公司要进入一个市场通常有两种战略选择：①一般“财大气粗”的外资企业会选择拿大量的投入，招聘较多的医药代表，要求大家在两年内将他们的产品做进该地区的主要医院。然后在第三年开始把每个医院做深做细。那么他们就应该先重点考核开发医院的数量，然后再重点考核单个医院的利润。②一些稍微小一些的药厂，他们要进入一个地区，通常会选择几家重点医院，先在这几家重点医院做好，然后再来扩张。采取这样的战略就要先重点考核单个医院的利润，后重点考核开发医院的数量。
">行隆咨询是家KPI辅导公司，提供重庆KPI辅导服务，典型产品有《KPI关键绩效指标》。
行隆咨询为优宁维绩效管理咨询现场 蒙牛的创始人牛根生曾经讲过一个故事：有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平方米。后来加了点儿邓小平理论，按平方米算工钱。结果，第二天就突破10000平方米!人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。
从上面的故事中我们不难看出前后什么都没有变，就是考核的内容发生了变化。找到了自己真正想要的“处理草坪的数量”而不是工程队在这里呆的时间。工作效率增加了接近70%。
还有一次，笔者和一个医药公司的总经理沟通绩效管理的内容，该总经理一直被一个问题困扰而不敢开展绩效考核。他问我说“对我们公司的销售人员，也就是医药代表，应该重点考核他们开发的医院的数量还是重点考核他们单个医院的利润？”这个是“要什么考核什么”的又一个典型的例子。我反问他：“你想要的是什么？如果你要的是市场占有，那么就重点考核开发医院的数量，如果你要的是每个医院做深做细，那就重点考核单个医院的利润。”该总经理豁然开朗。接下来我给他们解释一般来说一家医药公司要进入一个市场通常有两种战略选择：①一般“财大气粗”的外资企业会选择拿大量的投入，招聘较多的医药代表，要求大家在两年内将他们的产品做进该地区的主要医院。然后在第三年开始把每个医院做深做细。那么他们就应该先重点考核开发医院的数量，然后再重点考核单个医院的利润。②一些稍微小一些的药厂，他们要进入一个地区，通常会选择几家重点医院，先在这几家重点医院做好，然后再来扩张。采取这样的战略就要先重点考核单个医院的利润，后重点考核开发医院的数量。
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《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。
行隆咨询为海信集团绩效管理辅导现场 2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）绩效管理体系来到了我们身边。
公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。……要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构； 建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。
">行隆咨询是家KPI咨询公司，提供青岛KPI咨询服务，推荐产品有《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。
行隆咨询为海信集团绩效管理辅导现场 2002年4月联想集团贯彻实施“自由联想，互通互联”战略，强势介入移动通信领域；2002财年联想移动过市场关、过技术关、过管理关首战告捷，手机销量达xx多万台，令业界瞩目；2003财年联想移动确立年度目标，销量规划直指xx万台；……；2006财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。应该来说，美好前景蓝图已经规划，成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力，取决于是否能将战略目标分解成可操作的战术动作，然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力，不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以，我们得思考这样一个战略性的问题：我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系，以保障公司的中、长期战略能有效实现，保障公司具有可持续发展所需的竞争力？——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢；还是仅仅依靠强化内部管理业务流程？是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢；还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化？答案无疑是否定的！因为同仁们内心深处都有这样的共识：我们不仅2002财年要过得好，2003财年、2004财年……要过得更好，直至我们的愿景目标完全达成！因而，我们必须构建这样一种价值导向的业绩管理体系：它能及时有效反映公司综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此，公司方能“长治久安”，我们方能“美梦成真”。于是，一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡计分卡”（BSC）绩效管理体系来到了我们身边。
公司在《落地生根、健体强身，苦练内功、决胜创新——联想移动公司2003财年规划目标策略》中明确指出：“我们要强化执行力度，利用平衡记分卡的方式进行绩效考核。……要把2003财年的目标分解到各个部门，各个部门也要把部门的目标分解到每一个员工身上，做到人人肩上背指标，公司指标大家挑的企业氛围；每个部门、每个员工在每个季度、每个月甚至每一天都要把指标拿出来，对照审视，看看指标完成的怎么样？要不要调整自己的目标？要不要改进实施的策略？同时，我们在工作中要建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；同时，我们会建立一套以平衡记分卡为基础的科学的绩效评价体系，来监督、推进和考核各部门、每个员工的指标完成情况；试行业务单元的模式，按事业部或利润、成本/费用中心方式进行管理评价；我们也要建立公平、公正、合情、合理的激励机制，多劳多得，形成一种绩效优先的企业文化。”根据公司的讲话精神并结合绩效考评的普遍原则，我们制订了2003财年考核的基本指导思想：以考核促发展，使业绩管理评价体系成为反映公司和部门经营管理绩效的指南针和风向标；代表GMO以考核为手段推动各部门关键能力的不断提高；应用平衡计分卡（BSC）构建公司和部门绩效考评的基本架构； 建立和形成一种互为客户关系的部门间协作配合关系；按业务单元的模式，以事业部或利润、成本/费用中心方式构建业绩管理评价体系。
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《KPI关键绩效指标》。
行隆咨询为建筑行业绩效管理辅导现场 大凡总经理，都是忙忙碌碌，终日不见人影的。更有甚者，将公司内外的大小事务全部纳于自己的“掌控”之下，恨不得能分身。有调查公司对珠江三角洲地区101位企业家进行了一次深入的电话访问，被访对象中85%以上是企业的最高层管理者（董事长、总裁、总经理）。调查表明，企业高层管理者每周工作时间超过60小时，相当于一周只休息1天，每天工作10个小时以上，与国家规定的375小时的周工作时间相比，超出60%。不少高层管理者表示常常全周无休，每天工作12～16小时，睡眠不足6小时；还有，就是压力大等等。长期如此就会带来一系列的问题。
我们都知道，企业一旦开业涉及的事情实在是太多、太复杂。你想什么都管,结果就是什么都管不了，什么都管不好。我们每个人的时间、精力甚至专业都是十分有限的。而企业的事情又太多，这样一对矛盾迫使我们不得不把有限的精力集中到最能产生价值的地方。
19世纪末期与20世纪初期的意大利经济学家兼社会学家帕累托提出“重要的少数与琐碎的多数”原理。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。帕累托曾提出，在意大利80％的财富为20％的人所拥有，并且这种经济趋势存在普遍性。后来人们发现，在社会中有许多事情的发展，都迈向了这一轨道。目前，世界上有很多专家正在运用这一原理来研究、解释相关的课题。例如，这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”，即80%的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。
那么帕累托到底发现了什么呢？在偶然对19世纪英格兰地区财富与收入的分配模式进行观察的过程中，他发现被抽样调查的人里，少数人占有了大部分的收入和财富。也许这还没什么值得惊讶的。但是，他同时发现了另外两个他认为非常重要的事实。其中之一就是，在某一群体占总人口数的百分比（即总相关人口的百分比）与这一群体所享有的收入或财富之间存在一种恒定的数量关系。简而言之，如果20％的人占有80％的财富，那么你便可以确切地推测出10％的人拥有65％的财富，或者说，5％的人拥有50％的财富。其中，百分比并不是关键，关键是相关人群中财富分配呈现出一种可预见的失衡。
另一个让帕累托激动不已的发现是：在他观察不同时期或者不同国家的相关数据时，这种失衡模式持续性地重复出现。不管是观察英格兰地区早些时期的数据还是其他国家同时代或更早时期的可用数据时，帕累托都发现了这一反复出现的相同模式，而且极其精确。
">行隆咨询是家KPI辅导公司，提供深圳KPI辅导服务，典型产品有《KPI关键绩效指标》。
行隆咨询为建筑行业绩效管理辅导现场 大凡总经理，都是忙忙碌碌，终日不见人影的。更有甚者，将公司内外的大小事务全部纳于自己的“掌控”之下，恨不得能分身。有调查公司对珠江三角洲地区101位企业家进行了一次深入的电话访问，被访对象中85%以上是企业的最高层管理者（董事长、总裁、总经理）。调查表明，企业高层管理者每周工作时间超过60小时，相当于一周只休息1天，每天工作10个小时以上，与国家规定的375小时的周工作时间相比，超出60%。不少高层管理者表示常常全周无休，每天工作12～16小时，睡眠不足6小时；还有，就是压力大等等。长期如此就会带来一系列的问题。
我们都知道，企业一旦开业涉及的事情实在是太多、太复杂。你想什么都管,结果就是什么都管不了，什么都管不好。我们每个人的时间、精力甚至专业都是十分有限的。而企业的事情又太多，这样一对矛盾迫使我们不得不把有限的精力集中到最能产生价值的地方。
19世纪末期与20世纪初期的意大利经济学家兼社会学家帕累托提出“重要的少数与琐碎的多数”原理。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。帕累托曾提出，在意大利80％的财富为20％的人所拥有，并且这种经济趋势存在普遍性。后来人们发现，在社会中有许多事情的发展，都迈向了这一轨道。目前，世界上有很多专家正在运用这一原理来研究、解释相关的课题。例如，这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”，即80%的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。
那么帕累托到底发现了什么呢？在偶然对19世纪英格兰地区财富与收入的分配模式进行观察的过程中，他发现被抽样调查的人里，少数人占有了大部分的收入和财富。也许这还没什么值得惊讶的。但是，他同时发现了另外两个他认为非常重要的事实。其中之一就是，在某一群体占总人口数的百分比（即总相关人口的百分比）与这一群体所享有的收入或财富之间存在一种恒定的数量关系。简而言之，如果20％的人占有80％的财富，那么你便可以确切地推测出10％的人拥有65％的财富，或者说，5％的人拥有50％的财富。其中，百分比并不是关键，关键是相关人群中财富分配呈现出一种可预见的失衡。
另一个让帕累托激动不已的发现是：在他观察不同时期或者不同国家的相关数据时，这种失衡模式持续性地重复出现。不管是观察英格兰地区早些时期的数据还是其他国家同时代或更早时期的可用数据时，帕累托都发现了这一反复出现的相同模式，而且极其精确。
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《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。
行隆咨询为阳光电源绩效管理辅导现场 对于企业的战略规划，需要明确的是从哪些角度来进行设计。目前国内企业普遍存在的问题就在于战略规划设计的重心仍然只放在财务指标方面，没有其他的目标体系，从而给企业内部进行绩效管理带来了很多方面的负面影响。战略规划设计需要有一个结构化的思路，否则整个员工队伍就会看不见方向。
一个基本的评价内容构成思路是：财务指标
企业战略规划中常见的“销售收入要达到多少”、“资产规模要达到多少”、“利润要达到多少”等等，都属于财务指标。目前，财务指标已经变成了企业规划当中的一种导向。
不可否认，财务指标对于企业绩效管理是相当重要的；但仅有财务指标是相当片面的。因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关心的，对其目标的实现最为欢欣鼓舞的也是企业大大小小的股东，对员工很难起到真正的激励作用。
">行隆咨询是家KPI咨询公司，提供长沙KPI咨询服务，推荐产品有《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。
行隆咨询为阳光电源绩效管理辅导现场 对于企业的战略规划，需要明确的是从哪些角度来进行设计。目前国内企业普遍存在的问题就在于战略规划设计的重心仍然只放在财务指标方面，没有其他的目标体系，从而给企业内部进行绩效管理带来了很多方面的负面影响。战略规划设计需要有一个结构化的思路，否则整个员工队伍就会看不见方向。
一个基本的评价内容构成思路是：财务指标
企业战略规划中常见的“销售收入要达到多少”、“资产规模要达到多少”、“利润要达到多少”等等，都属于财务指标。目前，财务指标已经变成了企业规划当中的一种导向。
不可否认，财务指标对于企业绩效管理是相当重要的；但仅有财务指标是相当片面的。因为财务指标的内容是企业资本所有者最为关心的，对其目标的实现最为欢欣鼓舞的也是企业大大小小的股东，对员工很难起到真正的激励作用。
- 关键绩效指标法KPI绩效咨询
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《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。
行隆咨询为格来纳绩效管理咨询现场 这时候再和绩效考核的结果相叠加，结果就显而易见了。总经理做的事情多，而且比较复杂容易出错，可是总经理的岗位价值高，所得并不少，假设每分相当于10元，考核采取100分制，具体计算公式如：总经理所得为800×10×70%（总经理考核得分）=5600元；门卫所得为：180×10×90%（门卫考核得分）=1620元。
">行隆咨询是家KPI咨询公司，提供沈阳KPI咨询服务，推荐产品有《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。
行隆咨询为格来纳绩效管理咨询现场 这时候再和绩效考核的结果相叠加，结果就显而易见了。总经理做的事情多，而且比较复杂容易出错，可是总经理的岗位价值高，所得并不少，假设每分相当于10元，考核采取100分制，具体计算公式如：总经理所得为800×10×70%（总经理考核得分）=5600元；门卫所得为：180×10×90%（门卫考核得分）=1620元。
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《OKR管理咨询》
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推荐产品：《OKR管理咨询》
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《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。
行隆咨询为久事绩效管理咨询现场 新的法律法规制定出来之后，秦孝公批上了“同意”，按说立即大张旗鼓地宣传落实就可以了。可商鞅首先想到的却是“造势”，大造政府在人民心中的诚信形象和执行权威之势。因为他清楚，当时的秦国法纪涣散，朝令夕改，百姓根本不信任官府，要想严肃法纪必须要先取信于民，政府也只有在得到人民信任尊重之后，才能有所作为。于是，抓住法令已经制定但还没有颁布的时机，商鞅把一根十米长的木棍立在首府栎阳（陕西临潼）南门，下令说：“把它拿到北门的人，赏十两黄金。”当大家惊疑不定时，他又提高赏金为五十两。一个好奇的青年把它拿过去，竟然如数地得到赏金。通过此事，使人民看到了政府抓执行的力度、严于执行的威信，彰显了政府赏罚必行的决心。借此声势，商鞅立刻颁布了新法，从而使法令迅速地推广开来，得到了很好的执行。所以宋代的王安石变法失败后，想起了商鞅，写下了“自古驱民在信诚，一言为重百金轻。今人未可非商鞅，商鞅能令政必行”的诗句，是他的经验之谈，也是对我们后人的一个警示。
其实造势的方式有很多种。我们常用的动员会、辅导、交流会、座谈会等都是不错的方式。笔者结合自己的经验谈集中有用的造势方式。
演讲比赛和知识竞赛是企业常用的造势方式，通过制定题目的演讲或者知识竞赛动员了公司上下学习绩效管理的热情，同时为听众制造了一次又一次的学习绩效管理的机会。
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辩行隆咨询是家KPI辅导公司，提供大连KPI辅导服务，推荐产品有《关键绩效指标法KPI绩效咨询》。
行隆咨询为久事绩效管理咨询现场 新的法律法规制定出来之后，秦孝公批上了“同意”，按说立即大张旗鼓地宣传落实就可以了。可商鞅首先想到的却是“造势”，大造政府在人民心中的诚信形象和执行权威之势。因为他清楚，当时的秦国法纪涣散，朝令夕改，百姓根本不信任官府，要想严肃法纪必须要先取信于民，政府也只有在得到人民信任尊重之后，才能有所作为。于是，抓住法令已经制定但还没有颁布的时机，商鞅把一根十米长的木棍立在首府栎阳（陕西临潼）南门，下令说：“把它拿到北门的人，赏十两黄金。”当大家惊疑不定时，他又提高赏金为五十两。一个好奇的青年把它拿过去，竟然如数地得到赏金。通过此事，使人民看到了政府抓执行的力度、严于执行的威信，彰显了政府赏罚必行的决心。借此声势，商鞅立刻颁布了新法，从而使法令迅速地推广开来，得到了很好的执行。所以宋代的王安石变法失败后，想起了商鞅，写下了“自古驱民在信诚，一言为重百金轻。今人未可非商鞅，商鞅能令政必行”的诗句，是他的经验之谈，也是对我们后人的一个警示。
其实造势的方式有很多种。我们常用的动员会、辅导、交流会、座谈会等都是不错的方式。笔者结合自己的经验谈集中有用的造势方式。
演讲比赛和知识竞赛是企业常用的造势方式，通过制定题目的演讲或者知识竞赛动员了公司上下学习绩效管理的热情，同时为听众制造了一次又一次的学习绩效管理的机会。
辩 -
《KPI关键绩效指标》。
行隆咨询为浩亚达绩效管理辅导现场 让企业持续发展，持续提升企业利润，通过绩效管理的实施，在企业内部形成一套绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈及结果实施的管理循环，通过绩效管理循环可以让公司、部门和员工持续提升、持续进步和持续发展。
平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰说过：你想要什么你就考核什么，你考核什么你就可以获得什么。我们要实现企业利润持续提升就必须做到以利润为企业经营目标，确定、共识和下达的出发点；将盈利的目标下达给每个部门、岗位和每个人；将盈利融入到企业的日常活动中；让企业血液中都流淌着利润。
在沃尔玛公司流传着这样一个故事：有一天沃尔玛的创始人山姆·沃森到一家沃尔玛旗下的超市去视察，发现一个超市理货员将商品的包装袋、包装盒和垃圾一起丢了，山姆走过去说：“朋友，我们沃尔玛是不挣钱的，我们挣的就是这些包装当做废品卖出挣的钱，而你却把它丢了。”这个故事写在沃尔玛的企业文化手册中，通过类似的故事和案例的宣传，真正做到让企业血液中都流淌着利润。
一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。组织则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、辅导和发展提供信息，来增强组织的实力。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和辅导、发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。
绩效管理也是管理者进行管理的需要。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
绩效管理还是员工个人成长的需要。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需要有待于满足。员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工需要组织通过一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。
">行隆咨询是KPI培訓公司，提供天津KPI培訓服务，典型产品有《KPI关键绩效指标》。
行隆咨询为浩亚达绩效管理辅导现场 让企业持续发展，持续提升企业利润，通过绩效管理的实施，在企业内部形成一套绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈及结果实施的管理循环，通过绩效管理循环可以让公司、部门和员工持续提升、持续进步和持续发展。
平衡计分卡的创始人罗伯特·卡普兰说过：你想要什么你就考核什么，你考核什么你就可以获得什么。我们要实现企业利润持续提升就必须做到以利润为企业经营目标，确定、共识和下达的出发点；将盈利的目标下达给每个部门、岗位和每个人；将盈利融入到企业的日常活动中；让企业血液中都流淌着利润。
在沃尔玛公司流传着这样一个故事：有一天沃尔玛的创始人山姆·沃森到一家沃尔玛旗下的超市去视察，发现一个超市理货员将商品的包装袋、包装盒和垃圾一起丢了，山姆走过去说：“朋友，我们沃尔玛是不挣钱的，我们挣的就是这些包装当做废品卖出挣的钱，而你却把它丢了。”这个故事写在沃尔玛的企业文化手册中，通过类似的故事和案例的宣传，真正做到让企业血液中都流淌着利润。
一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。组织则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、辅导和发展提供信息，来增强组织的实力。而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和辅导、发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。
绩效管理也是管理者进行管理的需要。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
绩效管理还是员工个人成长的需要。从需要层次理论看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需要有待于满足。员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工需要组织通过一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。
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