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行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之强内功(2.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询2.0是战略绩效管理咨询1.0的升级版，针对已有战略绩效管理体系的组织，行隆咨询为其打造战略绩效管理体系的升级版，2.0将在澄清战略的基础上，重新设计契合企业战略的组织体系；确保组织体系能更好的执行战略。同时重建组织的核心业务流程与管理流程，确保流程高效，大幅度提升组织绩效。2.0是企业做强做大的基础和前提，基础不牢地动山摇；2.0是快速发展企业的必选项。

平衡计分卡与目标管理，目标管理法（Management By Objective，MBO）作为一种成熟的绩效管理模式，其创造者是著名管理大师彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）。

目标管理的全球实践已有几十年的历史，被广泛应用于各营利性与非营利性组织。目标管理的基本理论是：为了保证目标的实现，确立目标的程序必须准确、严格；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计|划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通中的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效评价作为最后参数输入预算之中；同时绩效评价需要与回报结合起来。由此我们可以看出目标管理的贡献不仅仅在于目标的确定，还在于它强调了“管理”的概念，从而将绩效管理与绩效考核区别开来。

MBO的推崇者认为这种批判并不能否认MBO在管理学界的伟大贡献，因为任何一个管理工具的诞生都有其特定的时代背景，他们指出：“MBO理论并非是所谓短视的，20世纪80年代中期企业外部环境开始复杂多变，企业管理进入战略管理时期后，各种战略管理的思想被众多企业所青睐。

而在此之前很长一段时期，MBO的创始人彼得·德鲁克就一直强调将企业战略与MBO实现对接的重要性”；MBO的推崇者还认为，MBO的伟大贡献在于将绩效考核与绩效管理区分开来：它的强大管理功能源自于其绩效四个循环步骤，它强调管理者对下级员工的管理应当进行“明确目标、动态指导、期末考核、激励回报”四个绩效管理循环，这也是将考核与管理区分的“一次划时代的管理变革”。

中国的MBO推崇者对平衡计分卡也进行过攻击：一些MBO的推崇者认为平衡计分卡操作太过于复杂，不适应于中国企业。在管理咨询的实践中我们经常遇到这样的情形：一些企业的职业经理对平衡计分卡操作的复杂性提出质疑，他们认为自己企业目前的管理水平很低，而平衡计分卡只适应于管理基础比较好的国外企业。需要特别指出的是，持这种观点的不仅仅存在于企业，还有一部分管理咨询公司也会大肆宣扬平衡计分卡操作太复杂，让企业不要去选择平衡计分卡服务，而去选择他们提供的MBO（或KPI考核）方法。

平衡计分卡推崇者们也一直不断地对关键业绩指标法（Key Performsance Indicator，KPI）进行击。关键业绩指标法又称为战略KPI法，其精髓就是它也提出了企业绩效指标设置必须与企业的战略挂钩，其“关键（Key）”的含义即是指在某一阶段，一个企业战略上要解决的最主要的问题。以目前众多的中国企业为例，由于众多的中国企业处于超常增长状态，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺、流程及规范不健全等问题。这些问题成为制约众多中国企业发展的一个瓶颈，从战略执行的维度来看，解决这些问题便成为部分中国企业战略执行的关键驱动要素。因此设立绩效指标则必须针对这些问题的解决设计管理指标。我们可以看出：和平衡计分卡一样，|格KPI考核要求公司将注意力放在绩效指标与企业战略的挂钩上。

感觉：打造一个世界500强企业没有其他诀窍，只要使用某某战略执行工具就可以了。事实上这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者计分卡及目标管理各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球乃至中国兴起。企业管理是一个实践活动，不是象牙塔的理论研究，这也是为什么管理学的教授永远无法成为企业家和职业经理的根本原因。

我们也许不用去关注这些理论之间“无聊的斗争”，但是我们无法回避一个事实：在中国，在我的企业中，我们应当选择何种战略绩效管理工具？是平衡计分卡？目标管理？还是战略KPI？利益相关者计分卡？我们选择的这种管理工具是简单、有效的吗？