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上海艾麒信息科技股份有限公司中层管理培训现场
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揭示平衡计分卡四个维度“真实面目”的研究者们进一步对平衡计分卡。

提出质疑:四个维度,够吗?这种对平衡计分卡维度质疑的声音来自于利益相关者理论推崇者。我们首先有必要了解管理学发展史上关于企业目标研究的两个学派:新古典产权学派和利益相关者学派。

新古典产权学派认为企业目标是追求财务业绩,强调股东价值最大化理论——企业的目标就是要实现股东的价值,满足股东的投资期望,确保股|电东投资收益的最大化;与新古典产权学派对应的是利益相关者学派,他们主张企业的利益应当由那些能够影响企业目标实现的团体或个人分享,而这些团体和个人可能包括:出资者、债权人、员工、消费者、供应商、政府等等,它强调利益相关者价值最大化,近年来所谓客户价值最大化、员工价值最大化等观点都属于利益相关者学派的一个延伸。

满足利益相关者需求一—企业获得生存和发展的关键要素容利益相关者的推崇者认为:“对于一个企业来说能否获得长期的生存和以繁荣的最好途径是:考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因略此企业在设定自己的目标时,应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同粉利益相关者的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织业绩,他们对空公司的发展有着十分强大的影响力”。

利益相关者理论的推崇者质疑平衡计分卡的理由是:“无论现在还是将养来,对于企业而言能否获得长期生存与繁荣途径是考虑并满足所有重要利品益相关者的需求。而一个企业仅仅关注两到三个利益相关者仍旧缺乏长期盒生存和繁荣的必要条件,因为处于不同行业的企业,在同一行业中的不同企战业,甚至是同一企业在不同的发展阶段要关注利益相关者是不一样的,从来执就不存在能够放之四海而皆准的利益相关者标杆,因此计分卡也不应当存在放之四海而皆准的所谓“四个维度模板”,四个维度并不能完全、充分地描略述、解释企业的战略”。

为了验证从利益相关者角度描述、管理企业战略的重要性,利益相关者管推崇者们还列举了案例:被号称应用平衡计分卡经典案例的公司一—可口埋可乐公司,在1999年几乎与其主要的利益相关者群体——消费者、零售商、装瓶者、定规者、股东、经理及员工—的每一个成员都发生了冲突,被称为“可口可乐恐怖的一年”。

1999年2月由于远东和俄罗斯问题,去年利润由41亿美元下降到34亿美元;在2升装瓶装可口可乐每瓶价格提升10个便士的问题上与英国零售商发生了争执。

1999年3月被《财富》杂志提名为美国第二受尊敬的公司。

1999年5月被迫从根本上调整185万美元的对吉百利史威士品牌授权。欧洲执行委员会提出警告,公司将由于没有为授权寻求来自竞争监督者的许可而面临巨额罚款。

1999年6月由于污染问题而被迫收回和销毁在比利时、法国、荷兰和卢森堡的1700万箱可乐,200多名顾客抱怨因此而生病,而可口可乐公司对此事的处理被公众反映为拖延和缺乏同情心,可口可乐公司形象受损,事业部承受了10300万美元的额外成本。

1999年7月由于竞争者抱怨,欧洲执行委员会突袭了可口可乐公司的部分欧洲办事处,调查其使用了不当竞争;可口可乐Amatil公司由于违背国家的法律受到澳洲竞争和消费者委员会的调查。

1999年8月意大利竞争机构控告了可口可乐公司滥用垄断地位违反竞争规则。

1999年9月在亚特兰大四个黑人员工因种族歧视问题控诉公司;公司的股票在过去3个月下跌了340亿美元。

1999年10月百事可乐公司在美国对可口可乐公司提出诉讼抗议其冷饮柜使用权的不公平分销控制。

1999年11月被比利时法院责令停止促销;因为价格问题引起了瓶装商的抗议;法国政府拒绝了可口可乐公司收购佩尔诺里卡尔饮料的要求。

1999年12月可口可乐公司因为市场行为被意大利罚款1600万美元;可口可乐公司主席兼首席执行官道格拉斯·艾维斯特因一系列遗憾事件宣布辞职,具有讽刺意义的是在其宣布辞职后的第二天,公司被《金融时报》提名为世界第三最受尊敬的公司。2000年1月智利反托拉斯委员会对其在软饮料市场上的主导地位进行调查;可口可乐北欧总经理被解雇;公司利润比去年下降31%;公司在全球范围内宣布削减6000个工作岗位。

2000年2月《财富》从十大最受尊敬的公司名单中划去了可口可乐公司的名字。
与平衡计分卡的发展相类似,EVA理论经过不断发展已经不仅仅是一种公司绩效评价指标,更重要的它还是一个企业管理的架构,是经理人和员3工薪酬的激励机制,是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理念。

事实上EVA遵循的基本原理是股东价值最大化,它倡导针对股东价值略的集中管理。一些EVA文章和专著与平衡计分卡针锋相对:“卡普兰和诺效顿的目标是在平衡计分卡中通过多达二十几个与组织战略紧密相关的指标,同时反映过去的和未来的预期的表现,而这恰恰就是我对平衡计分卡的线怀疑所在:平衡计分卡为了能使公司的战略有效实施,(强调)公司里的每个养人必须明确理解他需要做什么,其表现将如何衡量和对他的奖惩将如何与衡量指标挂钩。但是,如同我们在前面的对利益相关方的例子中所看到的,套在没有一个整体的目标时,这种决策就无法做出合理的选择(即明确自己需成要做什么)……”

EVA的推崇者对平衡计分卡的批判主要理由是:平衡计分卡试图通过二十多个与企业战略相关联的指标来衡量、管理企业的战略,但是这二十多个指标却存在相互矛盾的地方,例如在追求质量美誉度指标时,却和成本控制指标的要求相违背;同时平衡计分卡却没有提出一个能反映企业战略终极目的的指标,那么当没有能准确反映这个终极目的的战略指标时,运用平衡计分卡来管理战略将促使企业无法在矛盾的指标中作出正确的战略决策:例如当追求质量和成本控制发生矛盾的时候企业将无法权衡哪个更重要。在对平衡计分卡进行批判的基础上,EVA的推崇者继续提出运用EVA进行组织绩效进行衡量的观点,他们认为EVA应当是一个企业所要追求的终极战略目标,平衡计分卡上那些互相矛盾的指标都必须让位于经济增加值(EVA)。

对于EVA的攻击,平衡计分卡似乎没有作出主动的、正面的回答,但是他们却用事实对其作出了回应——EVA与计分的平衡并不是矛盾的:在一些跨国集团公司的平衡计分卡中出现了一个财务指标,那就是EVA。

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