无锡企业管理咨询哪家单位好？澄清并共识战略，形成心往一处想，劲往一处使的团队合力和企业向心力；化战略为员工目标及责任，进而转化为日常行动，提升战略执行力；设计和建立经营管控机制，确保战略定力，“不跑偏”、“不拖后”；设计和建立激励机制，提升团队的意愿和动力，确保工作积极性和能动性。

行隆咨询提供《战略绩效管理咨询之建系统(1.0)》咨询服务，战略绩效管理咨询1.0是针对没有进行过战略绩效管理咨询或者没有经营管控体系的组织或者单位，帮助其建立并培训其实施战略绩效管理体系；行隆咨询一直倡导战略绩效管理即来源于战略，服务战略，激励员工为实现战略目标而努力工作，并最终确保战略目标实现和员工成长；行隆咨询的战略绩效管理体系将战略、绩效、经营和预算系统打通，为客户打造从董事会的意图到员工日常行为再到预算支持的全方位经营管理系统。

如何选择战略绩效管理工具？我们首先需要明确：平衡计分卡与MBO、战略KPI、利益相关者计分卡等管理工具在操作上是否水火不容？当路我们选择了或者运用了其中一种管理工具后，是否就意味着我们不能再运用其他管理工具了？

西方管理工具引进成功的关键在于能否在实践中得到合理的运用，我全们从事的是企业管理实践，而不是搞学派研究。如果你不想把你企业的管理变革搞成一场“管理秀”，你就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其他管理工具。很多成功与失败的管理工县引进的案例告诉我品们：在中国从事管理实践，只有博采众家之长将复杂的问题简单化才能获得实践成功。

管理实践——水火不容？还是整合操作的战略分析工具，提出对平衡计分卡等管理工具进行整合的战略绩效管理咨询解决方案，它包含了以下5个方面的战略与绩效管理方法的整合：

1.平衡计分卡（BSC）。包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。尤其深化战略地图的操作，为描述战略提供系统的方法：将传统的战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融人到战略地图的操作步骤之中。

2.利益相关者理论（Stakeholder）。根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，突破最初提出的四个维度，灵活地调整平衡计分卡的维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含了企业客户、政府、社区5公众、供应商等外部“客户”（客户/市场维度变成了容纳其他三个维度以外所有战略主题的大杂烩）。

3.目标管理（MBO）。吸收MBO的理论精髓，摒弃BSC对MBO不合理的批判，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环，我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都得益于MBO的伟大贡献。

4.关键业绩指标（KPI考核）。保留KP-考核的合理内涵，在部尤其是员工层面的计分卡设计中为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+Plan的方法（KPI和Plan 两类指标）；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运效用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向的对接与协调；运用KPI指标检查的方法，对计分卡指标的企业适应性和实操性进行检验…

5.能力素质管理（Competency Model）根据受约人在能力素质方面计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障将能力素质横盒型建模纳入战略地图分析的步骤，有效地支持“战略工作组群”的分析等等。

从以上五个方面的内容你也许不难看出，经过整合后的战略绩效管理咨询解决方案包含了以下几个方面的重点内涵：

1.以战略为源头并强调其“平衡”的特性。战略是企业管理的核心职能，传统的战略决策工具及战略地图为我们管分析、描述企业的战略提供了一个有效平台；而战略KPI及目标管理方法能有效地帮助我们明确公司、部门乃至员工个人的绩效指标与计划；而战略KPI价值树模型也为我们进行战略地图绘制提供了支持；再次，KPI指标检查与指标解释等操作工具是对平衡计分卡的有效补充。在现实中，我们完全可以将这些操作方法与工具整合在一起。

2.具有行业、企业及不同战略模式的适应性事实上，平衡计分卡体系一直没有对战略地图的维度设计给出明确的操作方法，利益相关者为平衡计分卡维度设计提供了理论帮助，利益相关者计分卡的核心思想是：企业要想实现股东价值的最大化，必须要满足重点利益相关者的期望。因此作为战略绩效指标的设定必须围绕重点利益相关者的期望，以及满足这些期望的关键战略举措而展开。

3.包括绩效的持续改进循环。一些平衡计分卡研究人员对目标管理方法提出过“看似十分可笑、幼稚的”质疑，但是这并不能否认著名管理大师彼得·德鲁克目标管理的伟大贡献。目标管理的精髓实际上就是在王它的绩效循环，即强调计划的制订、绩效的指导与反馈，考核评价与回报、作为管理者可以通过绩效循环的过程有效地实现对其下级的管理，帮助他们不断提升绩效从而达到完成自己绩效目标的目的。在现实的操作中我们将平衡计分卡操作融入到绩效管理的四S个相互联系、不断循环的环节上。

4.注重部门与员工层面责任的落地。在部门与员工层面不为所谓的“维度苦恼”而束缚，重点强调部门指标与公司指标的“落地”，强调员工指标与部门指标相互依存、相互支持、相互影响的逻辑关系。