绩效考核管理制度方案。不知道该如何设定关键绩效指标(KPI);设定的关键绩效指标不能很好的贯彻和执行企业的战略;主管的追求所有指标的量化,为量化而量化,指标复杂、晦涩难懂,很难执行;指标设定不科学,KPI体系无法正常运行;

行隆咨询为客户公司绩效管理咨询及培训现场
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行隆咨询提供《关键绩效指标法KPI》咨询服务,行隆咨询根据自己在绩效咨询领域十多年的经验,帮助企业梳理战略,明确企业目标,应用目标层层分解工具,将目标层层分解到部门和员工,形成公司的目标指标体系,然后结合公司实际设计公司的目标管理运行体系。最后辅导企业成功实施。

与业务组合分析几乎是前后因果关系的是:进行集团整体业务组合规划。由于你的集团重点发展的业务(经过业务组合分析后所确定的)将在|第不同时间段给集团带来回报,因此无论目前它们成熟度如何,从长远来看

都要并行不悖地加以发展。但是这并不意味着这些业务的发展在时间的推进上是没有顺序的,相反,对于企业未来的业务进行层面与推进时间上的规划,可以给这些业务发展澄清推进的时间与资源需求时间表,这个时间表还可以安排退出业务。这项活动我们可以借助“三层面业务规划法”进行。

“三层面业务规划法”也是得到广泛运用的战略决策分析工具,它将公司发展的业务分为核心业务(第一层)、正在崛起的业务(第二层)和未来业务(第三层)三个层面来进行划分:

第一层面业务包含了处于企业心脏位置的核心业务,在成功的企业中,这些业务通常能为企业带来大部分利润和现金。这一层面业务对企业近期业绩关系重大,它们提供现金、培育技能、提供发展资源。它们常常还有一些发展潜能,但最终将耗尽余力,衰落下去。

第二层面业务包含了正在崛起中的业务,这些业务带有快速发展和创业性的特质,经营概念已发展成熟,并且具有高成长性。第二层面的项目通常突出表现为一心一意追求收入和市场份额的扩张,需要不断追加投资,代表着现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向。

第三层面业务包含了明天业务,未来更长远业务选择的种子。它们是企业的研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资的尝试和为加深对行业了兰解所做的努力。
界定集团战略核心能力与关键战略举措,业务组合分析与三层面业务规划是集团战略在业务/市场构面要重点关注的问题,而界定集团核心能力及确定培育核心能力战略举措计划也是集团战略地图分析的重要内容。

核心能力知识无论在管理理论界还是实务界早就得到广泛传播,从一定意义上讲,企业竞争从深层次进行剖析本质上就是核心能力的较量。在世界企业的发展历史上,因核心能力而取得成功的企业案例不胜枚举:斯隆对通用汽车公司独特的组织设计(事业部制),为其跃居世界最大的汽车生产厂奠定了坚实的基础;可口可乐的技术配方长胜不衰,可以认为是对核心能力技术的追求;索尼公司的核心能力是创新能力,以此抢先夺得喜新者的市场(如率先开发MD卡式随身听);英特尔公司的核心能力是研究和开发微处理器,由于坚持主业,逐渐发展成为全球最大的计算机芯片制造商;沃美尔玛公司是美国的一家连锁零售集团,其成功的秘诀在于它拥有的卫星通5信、采购与运输方面的独特核心能力……
  

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