公司绩效管理制度试运行。
1.方案宣贯（2个月）
2.战略绩效管理试运行（6~10个月）
3.模拟考核（6个月~10个月）
正式运行将考核结果与回报对接在12个月后，该公司的战略绩效实施进入了正式运行阶段，除了坚持在试运行阶段持续改进的战略绩效流程外，最重要的工作就是将考核结果与回报对接起来：各级经理与员工的固定薪资增长、浮动奖金计算、职业发展等等都与战略绩效对接起来。

战略绩效变革实点要注意的几点问题在战略绩效实施中，你和你的推进小组重点要注意以下几点问题：
正确处理战略绩效与其他管理系统变革之间的关系，“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”要求我们能正确处理“战略绩效主线”与其他管理系统如集团管控模式、流程再造、组织架构、人力资源管理、经营计划与财务预算之间的关系，这些都是实施战略绩效内部和外部条件的支持和保证。
战略绩效与经营计划、财务预算，战略绩效管理与经营计划、财务预算之间存在着不可割裂的关系：
首先，经营计划与财务预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标最终实现的保证。它不仅包含传统意义上财务预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据的主要来源。
很多中国企业无法成功推进战略绩效管理项目与预算支持缺失有着直接的关系。
其次，在绩效管理的循环中，经营计划与财务预算在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
再次，计划与预算也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订得合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。